>>D-Link公司商业行业业务部总经理张云彤：全网代理商的开拓和价值提升是D-Link 2013年渠道策略中的重中之重。

        从产品经理、渠道经理、行业经理，张云彤几乎做过与网络产品销售相关的所有职位，而当张云彤真正成为业务操盘手时，早年的工作历练使她更懂得，如何在一家企业里协同各部门优势，整合资源，满足用户和合作伙伴的需求。

本地化的发挥空间

       2008年，张云彤面临着一次职业选择，是继续留在分销总代理，还是去D-Link，负责商业市场拓展和渠道管理。“最吸引我的是，D-Link给予相应职位以市场定价权和产品导入权，我看到过很多外企在中国市场摔过的跟斗，不是市场策略问题，管理者的能力不能充分施展是主要原因。”  张云彤说：“D-Link能给予我一个更大的舞台，也许一个企业决策，就能改变市场格局。”

       “更大的舞台”，此言非虚。2009年，D-Link对大陆地区制造企业进行重新评估，企业级交换机产品迅速实现本地化生产，产品生产成本和销售成本下降30%以上。“本地化产生使D-Link产品销量和渠道利润同时双倍成长，虽然美商也看到了D-Link变化，但很难进行策略上的跟进。”

       成本下降，使D-Link产品更有竞争力。一个突出的变化是，D-Link已经有资格进入地市级区域市场，“2009年、2010年，D-Link连续两年的渠道核心工作是地市深耕，两年间发展了100余家地市特约代理商。” 张云彤说。同时，D-Link改变了渠道返点体系，将渠道返点与渠道行为，尤其是渠道培训、渠道市场推广进行挂钩。“返点政策的改革，使销量双倍成长的同时，也保持了渠道商的利润。几年之后，当部分美商不惜成本，希望以更低的产品价格拓展地市级市场时，几乎找不到有价值的合作伙伴。”

导入企业路由产品线

       交换机产品初战告捷，但在与渠道的日常沟通中，张云彤发现另一问题，很多合作伙伴在业务中虽然选择了D-Link交换机，但也会选择竞品的企业级路由器产品线合作。2010年，张云彤与国内企业合作，导入全新的企业路由产品线，并以上网行为管理为最大卖点。“D-Link仅用7款产品就达到了竞品几十款产品相同的市场份额。同时，D-Link 快速跟进从ARM芯片到雷凌芯片的更新换代，一举确立了企业级路由产品的市场地位。” 张云彤说。

       当然，差异化的产品策略里也不开培训，配合路由器的市场推广，D-Link对全国近3000家终端渠道进行了高频度的培训，只要通过培训，终端渠道和分销金牌渠道可共同获得奖励。同时，通过陌生拜访，只要终端渠道首推D-Link品牌，还可获得额外奖励。

       从双维运营到四维运营

       2012年，张云彤到D-Link美国公司工作、学习了近一年，“特别的感触是，美国同行在数据库营销、市场推广方面确实有独道之处。”借鉴美国模式，D-Link商业行业业务部增加了产品市场经理、分销督导、CRM市场经理。其中，分销督导将增强对流量型分销终端渠道的培训，CRM市场经理将通过对终端的精准营销，使D-Link在中小集成商群体中的影响力更强。“2013年，D-Link将从产品、渠道的双维运营，转变为产品、渠道、市场、服务的四维运营，此模式也将使D-Link更贴近一线渠道。”

       同时，张云 彤强调，“在当前的中小企业市场，拥有从布线、基础网络到监 控、K V M等十几 条产品线的D-Link，无疑是产品线最全、提供方案最完整的厂商。因此，全网代理商的开拓和价值提升是我们2013年在渠道策略上的重中之重。”

       要成为其全网代理商，需要通过D-Link的全网考核认证。因此，首先必须是拥有专职销售和技术工程师的代理商，其次有一定的资金能力、售前和售后服务能力。而对于全网代理，D-Link将在项目售前、方案选型及商务谈判等各阶段给予扶持，并通过联合市场活动、定期的技术培训等各方面，提升代理商自身的能力。