“变则通，通则久”。《周易-系辞》中的这句话，对浪潮商用机器有限公司的渠道管理来说，无疑也有适用之处——虽然其对渠道的承诺依旧，渠道销售依然坚定推行；但毕竟变化才是永恒的，渠道管理也要因时而异、与时俱进，只有这样才能确保业务永续运营。

“乘浪而上 聚力共赢”——浪潮商用机器2019 Power Start合作伙伴生态大会
一年来，浪潮商用机器渠道在战术层面的变化一直在持续酝酿并发生着——对渠道的“择优录取”、恢复渠道自主生意、扩大区域覆盖、加强与ISV的合作等，都清楚无误地表明，浪潮商用机器的渠道已经逐渐形成了区别于IBM和浪潮的独特个性。

浪潮商用机器渠道“马照跑舞照跳”
“马照跑，舞照跳”，这是浪潮商用机器有限公司总经理胡雷钧在公司成立之初为渠道工作定下的基本政策。IBM和浪潮合资成立浪潮商用机器之初，合资公司Power产品是否会坚持原有的渠道销售模式，渠道商心里是有疑问的，甚至对合资公司是否会走上直销路线亦有担忧。但胡雷钧的表态无疑为为原Power渠道商吃下了“定心丸”。

一年来的事实证明，浪潮商用机器确实坚定地延续了以往成熟的渠道销售策略，但浪潮商用机器并没有“照单全收”，而是对渠道进行了择优甄选。“当时离开IBM的时候，IBM Power代理商一共有970家，我甄选了210多家做了签约，这210多家其实已经覆盖了Power 90% 以上的生意，其实就是‘二八原则’。”浪潮商用机器有限公司合作伙伴业务部总经理乔虹如是说。

浪潮商用机器有限公司合作伙伴业务部总经理 乔虹

这种“抓大放小”自然不难理解。事实上，由于各种原因，IBM Power前几年在政府领域业务锐减，相应的合作伙伴数量也因此而陆续退出，但政府行业恰恰是另外一家母公司浪潮的强项，浪潮的150多家政府行业合作伙伴也因此进入Power渠道体系，构成了浪潮商用机器渠道的重要组成部分。

在云计算、大数据、人工智能新生态备受瞩目的今天，浪潮商用机器还把渠道拓展目标放在了这些领域。在过去的一年中，63家新型的、能够带来新业务机会的合作伙伴也加入了IPS（Inspur Power Systems）渠道体系。目前，浪潮商用机器合作伙伴总数已经达到440家（含分销商），并支撑了浪潮商用机器成立一年即实现盈利。

需要提及的是，浪潮商用机器不仅坚持渠道销售，而且对渠道销售模式的设计也几乎和IBM相同，“奖励制度也非常像，目的就是为了让重要的合作伙伴能够实现顺利过渡。”乔虹特别强调。

完善的渠道销售模式，离不开流程的构建和系统的建立。无论是原有的IBM Power渠道，还是浪潮的渠道，都已经熟悉了各自的流程，但作为双方的合资公司来说，又不可能采用原有的流程，所以只能重新建设后台支撑系统和流程。事实上，浪潮商用机器过去一年在渠道上的平滑过渡，也得益于这样一个全新系统和流程的建立。

分销商+激活渠道自主生意并举
分销商的价值问题，一直是这些年渠道关注的焦点，不同厂商在对待分销商方面的具体做法也有所不同。就IBM的很多产品来说，包括Power服务器，长期以来都是通过分销渠道直接铺货，很多低端产品有时候根本不需要厂家的销售介入，即可完成自主销售。

可在几年前，由于各种原因，这种模式被停止了运行，弊端也随即开始凸显。“一方面造成了中低端业务运行效率低下，因为几乎每一单都要做特价审批，而且审批流程也很长，需要在系统中运行很长时间；另外从实际执行效果来看，也抬高了产品的价格。”胡雷钧说。

更大的问题还在于，缺少了分销的环节后，渠道自主销售能力变弱，Power服务器也丢掉了在中低端市场的不少份额。用乔虹的说法就是，“这种做法导致跟我们做生意的人少了，而且所有事情都要销售知道才可以做”。

基于此，恢复原先的分销模式也就顺理成章地成为浪潮商用机器的重要选择，而且公司今年还成立了一个强大的渠道自主销售团队，目的就是为了重新赢得Power在海量市场的份额。

乔虹并不讳言今天的Power分销商某些功能已经弱化，因为过去Power交货基本都在香港，分销商某种程度上承担了进口的职责，但现在Power已经变成了国内生产和交货，分销商自然不需要再做进口相关的工作，但是可以承担对二代的培养、赋能以及管理工作，不仅可以降低成本，而且类似神州数码之类的分销商，合作伙伴和产品线众多，可以组成很多联合解决方案进行销售。

在恢复分销模式的同时，浪潮商用机器还通过构建矩阵销售体系，以及搭建匹配渠道自主生意的体系架构，提升渠道自主销售能力及渠道自主生意的积极性。此外，浪潮商用机器还致力于透过线上、线下多种渠道赋能合作伙伴技术能力提升，包括投入必要的资源开展市场活动、围绕客户的活动，以及分行业、分领域、分应用的活动，提高渠道激活率，打好单一渠道销售贡献攻坚战。

从“抓大放小”到加强区域覆盖
对于渠道销售来说，区域拓展和深耕是个永恒的课题。过去一年的渠道优选，虽然很好地保证了浪潮商用机器的渠道总体销量，但毕竟还是丧失了对部分市场的覆盖，也有可能遗漏了很多非常出色，或者在区域内非常有代表性的合作伙伴。从这个角度来看，已站稳脚跟的IPS开始放眼广阔的区域市场，就不难理解了。

“实话实说，去年我是‘抓大放小’，因为前期不可能做到尽善尽美，在很多地方渠道覆盖还是有空缺的。所以公司今年做了一个重要决定，启动区域销售。”乔虹说，这些人在做垂直性行业客户之外的区域客户时，还有一个重要的职责就是发展当地重要的合作伙伴，并在公司渠道部门统一安排下，对这些渠道进行赋能，帮助他们一起找到生意。

事实上，原来IBM在Power销售方面确实更注重行业，更多从行业解决方案的设计和销售出发；而浪潮在各个区域的覆盖要比IBM更强，而且浪潮对x86的渠道玩法也非常熟悉，通过浪潮引入这些渠道商之后，必定会给Power的渠道增添新鲜血液，并有利于完成Power对区域的更多覆盖。
总体而言，IPS的渠道已经有了自己的“个性”，它既非IBM的渠道模式，也非浪潮的渠道模式，而是双方优势的结合体，既沿袭了IBM原来的分销模式，也充分借鉴了浪潮在区域销售方面的做法。

为了更多拓展区域渠道，乔虹也承诺会对这些区域渠道给予支持。“从行业视角来看，区域渠道会比较小，当在当地需要几个代理共同去维护市场的时候，即便比较小，也可以给他们提供更多支持，不仅要增加代理商的数量，还要保证合理的激活率，提高单一合作伙伴的产出。”

当然，乔虹也不希望无限制增加代理商，因为如果代理商太多，对管理方面的要求也会更多，包括代理冲突的解决等，所以她需要代理商有技术背景，能够相互借力；或者是有行业背景，了解客户的需求和痛点，以及如何通过公司的产品帮助客户解决问题；最后是双方价值观要契合。

部门名称改变的背后是战略升级
今年浪潮商用机器在渠道方面还有一个重要的变化——原渠道销售部更名为合作伙伴业务部。用乔虹的话说，部门名称不是为了改变而改变，而是代表了责任的转变，以及合作伙伴战略的升级，其中最重要的变化就是加强对ISV的投入，“因为ISV不仅仅是通路，双方并不是简单的买卖关系”。

事实上，早在IBM时期，Power即一直致力于寻求与ISV的合作，但却面临诸多掣肘。因为Power的产品研发都在美国，在POC测试时发现的即便很小的问题，可能都会拖很长的时间才能解决，而合资公司成立之后，这一切都将变得极为简单。

“我们和研发团队就坐在一个办公室里，工厂就在济南，对于ISV的需求可以快速响应。正因为如此，浪潮商用机器去年在与ISV的合作方面便有了很好的开头。”乔虹提到的“很好的开头”即包括公司与科蓝软件和星辰天合的合作。而且，浪潮商用机器也与这两家公司正式签约，完成了Power生态布局关键的一环。

XSKY和浪潮商用机器战略合作签约

科蓝软件和浪潮商用机器战略合作签约

未来，浪潮商用机器希望通过渠道战略升级及与ISV的强化合作，实现从业务场景到用户应用优化层面的行业纵深突破；同时建立ISV渠道开拓体系，并围绕OpenPOWER和人工智能、智慧计算领域的业务需求，寻求更多的市场机会。

在乔虹看来，ISV大概可以分成四种：一种是有行业背景的ISV；还有一种是平台型ISV，Oracle即属此类；另外就是BAT等云服务提供商，可以说是变相的ISV；最后一种是近几年特别流行的客户自己的研发机构，比如说工行、建行、招行等成立的金融科技公司。“我们会用不同的方法去跟不同的ISV合作，但是前两类一定是今年的重点。”

毋庸置疑，与ISV的深度合作绝对是浪潮商用机器未来的重要考量，而且公司也已做好了资源准备。正如胡雷钧所说，公司要在渠道业务上进行更大规模的资源投入，包括应用移植过程中的成本均摊、双方人员联合开发、培训ISV技术人员在Power平台，尤其是OpenPOWER平台上优化其应用，合作开展一些具体业务等，以“共同投入，共享收益”的模式打造完整的ISV合作体系，构建健康可持续发展的Power生态。