10年前，王海明开始负责摩托罗拉对讲机的渠道业务，在此之前，他在西门子、惠普等公司做了10年的IT渠道管理。对比两个10年，王海明说：“不要试图利用看似先进的IT渠道思维，改造专业通信产品市场。”

开始学会算账

       回顾王海明的职业经历，代表了一代人的成长。1995年初次接触渠道管理，负责西门子利多富公司PC产品销售；1997年进入惠普，负责金融行业销售；1999年，加入康柏，重新回到渠道管理岗位；2011年，随之康柏被惠普收购，王海明又重新回到惠普；2005年，王海明跨界进入摩托罗拉，2008年开始整体负责摩托罗拉中国区对讲机业务。丰富的职业经历使王海明具备了跨界思维，在其看来，“对讲机业务既不能归属IT领域，也不是算纯粹的通信，其生意模式更接近工业品，但渠道管理万变不离其宗。”

       虽然王海明的名片上，一直印着“对讲机渠道业务部总经理”，但其所辖部门不仅是通常意义的渠道销售，还包括行业销售团队，以及技术支持服务团队。“管理架构有些类似PC厂商，但不同之处，厂商并没有完全试图控制价格，渠道伙伴有更大的自控权。”

摩托罗拉系统（中国）有限公司对讲机渠道业务部总经理王海明：不要试图利用看似先进的IT渠道思维，改造专业通信产品市场。

       这也是王海明所见，IT渠道与通信渠道最大的不同。IT产品线相对丰富，但生命周期短，只有三个月或半年，对库存、价格保护的计算更为复杂。因此，对IT产品的渠道管理允许试错，在一条产品线中的决策失误，很容易通过产品线的迅速升级而扳回一城，不会影响公司整体业务。而通信产品线相对单薄，但生命周期通常在5年以上，这就要求管理者打造一个更为稳定的生态环境。决策者不可能为某一单项目的短期利益批特价，而破坏整合生态环境，原因很简单，之后四年的生意怎么做？正因如此，王海明说：“曾近有很多IT精英雄心勃勃地进入通信领域，试图利用IT的思维改变专业通信行业，但通常坐不稳位置。”

借鉴IT

       当然，IT思维一定是有可借鉴之处，例如组建行业销售团队，再例如引入总代理，只不过这些经验一定要加以变通。2008年，王海明借鉴IT企业模式，组建行业销售团队，“当时，不少合作伙伴开始质疑，摩托罗拉是不是要直销做高端客户？”王海明说：“其实，我们定义的行业销售团队完全是辅助合作伙伴进行销售，与IT行业销售最大的不同是，他们直接面向用户报价，而我们不报价。”不报价的行业团队迅速得到合作伙伴的认可。

       同样，引入总代理也引起过渠道质疑。与神州数码等顶级分销商相比，传统专业通信渠道的规模实在微不足道，“还是要帮助渠道算账，以当时合作伙伴的能力计算，已经出现了无法覆盖的空白区。引入总代可以很好地弥补。”总结这些决策，王海明说：“我的老板、导师曾经说，渠道管理是艺术，但我一直认为，其实渠道管理是技术。对市场规模的预估、渠道数量的预估、资金规模的预估、价格政策的制定、渠道的健康程度，所有决策都需求科学依据，都可以依靠数学公式进行量化。”

模拟转数字的挑战

       应该说，经过一系列变革，在近10年间，摩托罗拉对讲机业务快速成长，但王海明依然面临新的挑战。从2014年开始，对讲机市场快速进入从模拟到数字的转型，而每到转型期，总有黑马试图颠覆市场。例如下注IP协议的思科，再例如首先推出智能手机的苹果。

       “在模拟时代，摩托罗拉的领导地位毋庸置疑，现在我们要做的是重新建立数字时代的生态环境。” 王海明一直强调生态环境在一盘生意中的重要性，而数字时代，健康的生态体系也是转型成功的关键。“智能对讲机可以基于用户的应用进行二次开发，新型ISV势必出现在对讲机业务生态体系中，如何引导合作伙伴对软件增值业务增加投入，如何帮助ISV将其解决方案推广，以使其前期投入获得回报，这都是数字时代新生态体系中要考虑的问题。” 王海明说。