继续强化新产品推动、区域拓展及渠道赋能。
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>>神州数码控股有限公司系统技术集团思科业务本部总经理王俊峰：总代必须在第一时间将上游政策与产品传递给渠道伙伴。 |
为什么总能接到很多询价电话，但最终成单的却只寥寥几家？王俊峰感觉有些奇怪。于是，再有询价电话进来的时候，他便在报价之后，多问了几句：“有哪些竞争对手？什么时候开标？”
这是1998年王俊峰只身在成都，开拓思科业务的时情景。王俊峰的“思科生涯”始于1997年联想签约思科分销业务时，他也曾从“扫街”起步，但很快发现“顾问式营销”更有价值，他首创了“合作伙伴助力计划”和“特区制”区域拓展模式，而这些策略之后都被思科认可和推广。
集中兵力
区域渠道拓展通常是厂商对总代的一项业务要求，而思科还没有对神州数码提出更强的需求时，神州数码便已经走在了市场的前端。
2010年下半年，王俊峰提出了特区制的概念。“在总人数不变的情况下，分散力量不如重点发力。”王俊峰基于这一考虑，选定了市场份额低于平均水平的6个省份“布下重兵”，以“优势兵力”占领区域市场。
到2011年，思科也认定了这种“集中优势兵力”的布局方式，将是其拓展区域市场的不二之选，并开始鼓励总代在不同区域各自形成优势。“现在思科的政策已经明确了对神州数码拓展方式的支持。”王俊峰说。
选对方向
2011年下半年开始，王俊峰开始考虑渠道赋能的问题。尤其是针对属于中间梯队的思科渠道伙伴群体。这个群体有潜力，唯一的缺憾在于，能力参差不齐。
在与几位渠道伙伴进行了一对一的交流后，王俊峰发现，“有些渠道伙伴，只知道自己很努力，但少有企业能制定出明确的三年业务规划，甚至有些连当年的计划也不清晰。”
增强此类渠道对思科产品和方案的理解，提升技术和销售技能，增强渠道风险管控能力，清晰公司发展规划⋯⋯这些内容都被王俊峰设计在了“合作伙伴助力计划”中。
2012年正式推出该计划时，50家渠道伙伴作为“试点”参与了各类培训。
“开始我们并不知道渠道伙伴的积极性有多高，”王俊峰说，“没想到大家都很兴奋。”昆明的一家渠道伙伴，其思科业务总量在公司占比并不算高，但其高层却没有错过一场培训。 “有时候公司老板前一天还在成都参加思科渠道会议，当晚便乘午夜航班赶到三亚参加培训。”
王俊峰知道自己选对了方向。“渠道商同样有成长的压力，他们也在寻求成长空间。”王俊峰说，这项计划将在近两年继续执行下去。
发挥专长
“思科是一家对渠道业务很有见解的公司，”现任神州数码控股有限公司系统技术集团思科业务本部总经理的王俊峰对思科的褒奖毫不吝惜，“在其他公司还在痴迷于Sell in时，思科就已经通过渠道政策，参与到了渠道伙伴的Sell out中。”
王俊峰说，总代处于渠道体系中最为精通厂商政策的位置，无论是新的政策、新的规则，还是新的产品，神州数码总能第一时间理解它，并传递、匹配给渠道伙伴。
2006年思科刚开始在中国启动UC解决方案市场推广，神州数码便第一时间在中心城市建立了体验中心，以最积极的态度将信息传递给市场。“而此时，神州数码的友商还在考虑UC之于总代的价值问题。”王俊峰说，正是因为神州数码思科业务本部具备快速将政策与产品传递给渠道伙伴的能力，渠道伙伴才会乐于与神州数码持续沟通。
2013年，神州数码会继续发挥自身的专长，将“精通、传导和匹配”作为推动思科新产品销售时重点关注的内容之一。“除此之外，神州数码思科业务本部还将继续在渠道能力提升与区域拓展，共三个方向上着重发力。”王俊峰介绍说。
