>>中国惠普有限公司副总裁、打印与信息产品集团中国区 商用产品渠道销售部总经理李纲：打印和PC圈的渠道商很快都发现，与惠普做生意正在变得越来越容易。

        还在那个产品导向的时代，李纲就已经在惠普的“打印圈”里与渠道共舞了。

       1999年，惠普实施的“毕业生计划”招收了10名实习生，适逢大学毕业的李纲因而加入惠普。

       李纲的第一课是和惠普打印机的一家总代打交道。总代、二代、进销存⋯⋯这些基础概念陆陆续续钻进了他脑海。

       直至2010年，零售渠道也进入了李纲的业务范围，这是一个产品、渠道经验多元化的良机。之后，经历了2012年的调整，李纲履新中国惠普有限公司副总裁、打印与信息产品集团（简称PPS集团）中国区商用产品渠道销售部总经理。

       眼下，他所面对的挑战是如何在保持业务稳定发展的同时，将两条产品线的融合优势最大化。

融合是手段

       所谓“打印圈”、“PC圈”，都是早期产品导向型市场延续下来的旧例。从用户层面看，“显然少有只消费打印机而不购买PC的用户”。李纲开玩笑说，2012年PPS集团应时的整合，打造了这个星球上领域内“最强大”的业务单元。

       渠道圈的融合，正在见证着该业务单元的起步。之前，两个渠道圈的重合度在1、2级城市约为10%，现在重合度提升了10%；在更低级别的城市，重合度由近30%，提升到了约40%。

       “这是一个正确的方向。”李纲说，显而易见的好处在于，一位IT供应商将可以满足用户更多的需求。

       为了推动渠道圈的融合，李纲正在惠普内部的新平台下，努力让策略变得更具针对性。现在，PPS集团采取了延续产品属性策略，和融合渠道属性策略的方式，以满足“打印圈”与“PC圈”里对协同运作的阶段性要求。

搭建两种架构

       当然，推动融合指得是通过内部资源整合，去满足市场对融合的需求；而非简单内部架构调整，或者产品线捆绑。

       “惠普划定出了成熟市场与新兴市场两类市场。”前者主要存在于重合度较低的1、2级市场，这里的渠道伙伴业务稳定，他们偏向于追求自身能力的专业性，而独立的业务本身可以满足其对可持续发展的要求。在这类市场，PPS集团设计了打印机和PC两组团队。

       PPS集团将超过1000多个4~6级城市划为新兴市场。在这里，渠道融合度基数原本较高，单个渠道伙伴的生意规模相对较小。针对这一特点，李纲将原有销售团队进行了整合，在区域内统一操作PC、笔记本、激光打印机和喷墨打印机4条产品线，为渠道伙伴和客户提供一站式的服务。

       李纲说，在PPS集团成立后，惠普很快便将政策明朗化，包括通过7个大区的划定将决策层贴近市场，以及之后的内部整合、成熟和新兴市场的规划等。这种按部就班且迅速的调整，让渠道伙伴很快清楚了惠普的变化。

       “所以渠道伙伴能在很短时间内稳定下来。”李纲说，现在大家的共同问题是，如何更快地提升市场份额。

渠道支持，推拉结合 

       李纲希望2013年“前店后商”的策略，继续帮助新兴市场的渠道伙伴快速拓展客户业务这种将PPS集团的商用产品解决方案可视化的做法，已经让40多家渠道伙伴受益。

       “2013年的规划是部署700家这类店面。”惠普将这类支持作为工具给到渠道，帮助提升开拓中小型客户的效率。

       对于希望在区域内开拓下游渠道业务的合作伙伴，惠普的“征途计划”也已经展开。李纲介绍说，这个规划了100个城市的计划，将把全新的解决方案带到区域，帮助区域合作伙伴拓展渠道及客户业务。

       PPS集团还有另外两个值得渠道商关注的项目：一是基于惠普上海Callcenter建立起来的销售管理平台，商机派送和项目报备等将统一在此进行。目前该平台已开始在华东区试运行。

       另一个项目是惠普PPS集团的全球项目。李纲介绍说，这个项目将帮助渠道伙伴制定清晰的商业计划，包括人力资源、业务方向、业务流程、客户挖掘、增长规划等。“先做100家，接下去，我希望能为每位渠道伙伴都提供这一项目支持。”