思科在转型，而合作伙伴将从思科的转型中获得更大的收益。
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>>思科大中华区高级副总裁兼大中华区合作伙伴事业部 总经理邵岩鸣：万物互联为合作伙伴提供了一个比以往更大的发展平台，合作伙伴的业务模式也将随之转型。 |
邵岩鸣，现任思科大中华区高级副总裁，兼大中华区合作伙伴事业部总经理。但从职业经历看，其先后两次担任过思科公司的渠道管理工作，当然，两次经历给邵岩鸣留下了不同的经验。
万物互联的渠道定位
2000年4月，邵岩鸣加盟思科。2006年3月晋升为思科中国公司副总裁，时任思科中国渠道运营部总经理。2011财年，邵岩鸣在成功领导商业市场成为思科大中华区增长最快的业务后，升任思科大中华区高级副总裁，并继而担任思科大中华区合作伙伴事业部总经理。
当然，两次担任渠道管理负责人期间，思科还是发生了不小的变化，2006年时，思科没有网真、没有UCS，更没有提出“万物互联”概念。谈及于此，邵岩鸣表示，“市场环境和新兴技术的出现，使合作伙伴面临比以往任何时候都更大的转型压力，既包括技术转型压力，也包括营销模式转型压力。”
而正是基于此，思科提出渠道战略四项目标：帮助合作伙伴提升技术能力；协助合作伙伴实现基于远程协作、云计算等新兴技术的业务模式转型；推动合作伙伴继续完成区域覆盖；培育合作伙伴前瞻性把握“万物互联”为其带来的更大市场机遇。
可以看出，思科提出渠道战略的背景是，一个“万物互联”的时代即将到来。思科认为，未来“万物互联”将在全球创造14.4亿美元的潜在市场价值。在“万物互联”战略下，思科将会发生哪些变化？合作伙伴能否在“万物互联”时代获得更强有力的增长？肯定的是，在此战略下，思科的软件和服务在整体业务中的占比将会大幅度提升。邵岩鸣说：“思科将会把现在硬件为主的产品转换为软件，合作伙伴可以基于思科的软件平台进行行业定制化开发。”
由此可见，“万物互联”不仅是思科产品形态、业务模式的一次转型，更值得关注的是，其也是与渠道合作模式的一次转型。可以想象一下未来的业务模式，思科将与其合作伙伴联合向用户提供云计算模式的服务，双方也将从收益中按比例受益。由此一来，渠道与思科的黏合度更高，渠道也摆脱了产品转销商的角色定位，而真正成为合作伙伴。 邵岩鸣说：“现在澳大利亚用户在IT系统招标中，已经要求方案商同时提供传统业务模式和云计算模式，进行对比。思科的责任是，在3~5年内，使合作伙伴具备相应的能力储备。”
加强区域市场覆盖
当然，“万物互联”也许不会发生在明天，而谈及眼前的工作，邵岩鸣认为，思科将从区域市场获得更大的增长动力。其实，早在2006年时，邵岩鸣已提出“Double 1”渠道建设思路，希望合作伙伴成为思科销售团队的延伸，成为思科市场覆盖的延伸。基于此思路的延伸，2011年，邵岩鸣先后推动并领导了“星云计划”和“Partner Plus”等多项计划及合作伙伴发展战略在中国落地。
其中，星云计划的目的是加强思科在国内二三级目标城市的渠道覆盖，提升思科品牌在中小型企业市场的影响力。 截止到2012年底，思科和合作伙伴共同投资，已经在全国建立了近80家客户体验中心，通过将思科的技术优势和合作伙伴在区域市场的竞争力相结合，更好地为用户提供整体网络解决方案与客户现场体验及服务支持。
而Partner Plus计划通常被简称为“P+”，该计划包含为商业市场核心合作伙伴提供客户智能分析、市场推广资源、对合作伙伴销售、售前进行技术和架构方面培养、快速响应热线支持、鼓励合作伙伴长足发展等内容。
谈及以上思科在促进渠道合作伙伴可持续发展方面的战略时，邵岩鸣表示，“思科针对核心伙伴培训的范围，也从工程师拓展到合作伙伴的销售团队、方案设计团队。同时，从2012年开始，思科与总代理施行分区域渠道覆盖，此策略使总代理的资源投放更为聚焦，更好地为区域合作伙伴提供一线支持。”
