>>联想集团副总裁、中国区大客户事业部总经理童夫尧： 2013财年，联想大客户业务将进一步完善渠道体系，增强对终端客户的覆盖能力和服务能力。

        “我们都叫他老童！”说起联想集团副总裁、中国区大客户事业部总经理童夫尧，联想的员工有着极大的亲近感。

       颇为“随意”的称呼，与联想的企业文化有关。在联想上下，老大杨元庆就是“元庆”；中国区总裁陈旭东，也被直呼“旭东”。

重在精细化

       从2005年由戴尔加入联想，童夫尧掌管联想大客户业务已有八年。如今，他统领的业务板块是联想集团最大、也是最重要的利润来源；而企业级业务和PC、移动智能终端，以三足鼎立之势支撑起联想集团的未来。

       在童夫尧自己的描述中，这八年似乎弹指一挥间，而其间他的身影也被“轻描淡写”得不着痕迹。

       总的来说，在联想的工作主要分为三个阶段。

       第一个阶段，是对大客户业务的管理体系进行逐步完善、精细化。从2005到2008年的三年时间，这项工作得到了落实，“初步建立并完善了这样的体系”。

       2008年，不期而至的全球金融危机也冲击着大客户业务。基础刚打好，就迎来了一场硬仗。考验联想、考验大客户业务同时也是考验自己的时刻就这样突然降临。

童夫尧把这段经历视为第二个阶段，打赢这场硬仗就会将整个业务板块提升到一个全新的台阶。

       业界的需求在下降，直接影响到盈利状况。童夫尧在2008年随后的两年，对大客户端到端价值链进行了一系列优化，来应对危机。比如包括销售、内部EMS管理系统的优化，如何给销售人员更多的机会，在投标过程中制定更优的策略，对各个细分行业进行个性化的推广，如何在后端研发上降低成本，以及和上游供应商及合作伙伴共同发力。

       “我印象很深。我们做过一个鱼骨图，就是把影响利润的端到端价值的各个点都标示出来，看看能不能协同和改善。”这场有着无数血雨腥风的硬仗，在他眼中似乎就这样轻描淡写地过去了。

       “我们很快地渡过了危机。到2009年底时，从管理体系上就已经彻底改变了金融危机带来的不利影响。”

       对此，童夫尧的总结很简单。但他的具体工作一点也不简单。

       销售，是厂商生存、发展的终极途径。童夫尧一手打造了属于联想特有的“精细化销售管理模式”。这其中，基于客户管理、商机管理、销售管理的客户模式方法论及其价值评估分析体系，还有矩阵式组织结构、渠道联盟、电话营销等协同工作模式等，都在实际运作中得到了丰富和完善，达到了业界领先水平。

       大风大浪就这样过去了，联想“因祸得福”，能力暴涨。

       第三阶段从2010年开始，大客户事业部做了一系列的调整。“我们全面接收了服务器业务；在传统的PC之外，全面启动了企业级产品。这推动着我们在销售、管理等多方面的能力，再上新台阶。”

       风雨过后，天更蓝。

       联想Sales以前仅仅是卖产品，约见的客户至多也是设备科的；而现在，他们要去客户的系统中心、机房，约见系统集成商、软件开发商等更高层次的渠道伙伴。“逐渐地，我们的Sales可以和客户谈集成、谈应用，能够给客户出方案。我认为，这是最大的收获。也就是说，联想的Sales要逐渐从传统的搬箱子的角色，变成给客户提供整体解决方案以及增值服务的顾问。”这是童夫尧的期望，更是目标。

三方面布局

       如今的联想，已经在PC市场和行业客户市场中处于绝对的领先地位。而同时，联想面向未来的定位和战略也在更新之中，瞄准了更高的目标。

       童夫尧对此表示，在企业级业务领域，今后联想的业务布局主要有以下三个方面：“首先，我们需要进一步细分行业市场，巩固成熟行业并突破新型行业；第二，我们要从产品、方案、服务等建立全方位的企业级业务竞争力；第三，我们要以客户应用为中心，跟上游供应商、渠道伙伴建立完备的生态系统。”

       而童夫尧的“精细化销售管理模式”，仍将在联想大客户业务未来的发展中继续发挥核心作用。