张广宏在2013年平均每月拜访近10家渠道伙伴，这对于伊顿电气电能质量业务的中国区总经理而言，工作量不可谓不大。不止是他自己，负责分销业务的亚太区管理层也在中国区的“安排”下走了出去，用2个月时间，走访了全国所有存在一级渠道伙伴的城市。

       伊顿人在做的事，源于其对市场变化的判断。

帮助渠道转型并保持其灵活性

       2013年，中国电能质量市场发生了很多变化。在客户端，一个明显变化在于客户采购方式的逐渐改变：一些分销型业务转变为了项目型业务。

       “这使得可控性和复杂度都有所提升，当然，这也带来了更高的利润空间。”张广宏从业20多年，几乎见证了中国电能质量市场发展的整个历史。

       当前，市场中曾经独立存在的多个国内外知名品牌，都已被伊顿集团收入旗下，这包括了著名的如爱克赛、山特、MGE OPS等。这些品牌在历经整合后，都在同一个伊顿的平台上通过渠道伙伴继续服务客户。

       张广宏提及的市场变化，毫无疑问地直接影响了以分销为主业的传统渠道，帮助这类渠道调整业务模式，提高获取新机会的能力，成了厂商分销业务部门需要重点关注的内容。

       其中，伊顿在2013年及2014年的一项重点工作，就在于鼓励和帮助有意转型的分销型渠道调整业务模式，同时保持其灵活性。张广宏表示，伊顿已在人员培训、销售工具、业务奖励和公司管理等多层面提供了支持。

伊顿产品线优势明显

       “提升渠道获利能力，同时推动渠道创新发展，既需要推力，也需要拉力。”张广宏表示，伊顿还从内部组织上，将更多的资源投入开拓性业务中。根据行业和区域特点，借市场拉力的提升，帮助一些传统分销业务为主的渠道伙伴尽快提升项目及方案销售的能力。

       为帮助这类渠道伙伴向增值业务转型，伊顿不止提供了标准化的解决方案，“还帮助他们一起沟通评估、强化技术和销售团队。”张广宏说，增值型销售人员的核心竞争力与传统分销有很大区别，伊顿要做的，就是提升渠道伙伴理解客户和服务客户的能力，这里涉及了培训、销售工具和方法论等。

       事实上，在伊顿的努力下，目前“已有半数以上的分销类渠道伙伴在做这些工作，其中不乏许多已经有能力的经销商开始涉足中大功率产品的解决方案营销”。

       基于丰富的子品牌及产品线，伊顿有着不同类型的渠道伙伴。除以上传统的分销渠道，那些传统的增值型和项目型渠道伙伴也在获得更多的支持。伊顿的一个既有优势在于，通过收购，拥有了不同市场定位的品牌及产品线；而这一优势，对于满足渠道伙伴服务不同类型客户，提供了强有力的多品牌和产品方案支持。

厂商变身合作资源

       客户端的变化不止发生在分销市场，在大型数据中心市场，金融行业2013年的灾备、扩容项目因为各种原因延后。同时，在运营商市场，合建数据中心开始增多，资本及业主的种类也变得多样化。

       张广宏认为，这种数据中心建设市场化的趋势，使得厂商的角色从单纯的供应商，变成了一种“合作伙伴资源”，这就要求厂商的服务模式也要相应地进行调整。只有围绕产品、技术、成本、服务和渠道等塑造“纯粹”的核心市场竞争力，才能获得市场机会。

       “越是开放和成熟的市场，获利的压力就越大。”张广宏认为，与此同时“像伊顿这样拥有核心竞争力的公司，市场空间也就越大”。

       该市场中一个重要的合作伙伴类型即大型方案商。张广宏认为，这类合作伙伴有着很强的核心竞争力，且在供应商选择上，一直在客户端保持着中立形象。“要强化与这类方案商的合作，最重要的是供应商的综合实力。”张广宏认为，这包括了几个方面的内容：

       一是在客户端有足够的品牌影响力；二是基于综合成本优势，能够为客户提供最具竞争力的价格；三是解决方案服务团队和渠道伙伴服务团队能够提供充分的服务支持；四是先进的解决方案对于方案商已有的方案而言，能够做到“即插即用”。

       张广宏表示，伊顿一直在努力强化这些能力；2014年，围绕大型数据中心市场，这些能力将变得更加强大，更具竞争力。