很多IT公司的总经理都对渠道非常熟悉，但未必亲自操盘过渠道，多数只是“接触”过渠道而已。但联想集团中国区商用事业部总经理赵泓，却是真正的渠道管理工作出身，拥有近20年跟渠道打交道的经验。

      在这20年里，赵泓也几乎接触过所有类型的渠道商，包括分销商、零售商、电商、区域代理商、系统集成商、独立软件开发商等。如今，赵泓负责的商用业务，也是联想集团各个业务群组里覆盖用户范围最广的，从大行业用户一直到个人消费者，打交道的渠道商也包括前面提到的所有类型。

推动渠道合作
        对于厂商渠道管理者来说，如何处理好渠道商之间的竞争关系，一直是个挠头的工作。厂商都希望维持价格体系的稳定，避免出现恶意杀价、串货等问题，使大家都没钱可赚。
        赵泓在采用各种办法来加强渠道商之间的合作。当年在IBM负责ThinkPad业务时，就在华北区做了渠道竞合的工作。为打破渠道商之间的竞争关系，他对同一时间的订单进行分期管理，即多个渠道商分期管理一个客户。这样，渠道商们都很舒服，当一单利润比较高时，会融合利润分解的过程，并且整合分开交单。
        近些年，赵泓特别注意加强和渠道商之间的沟通交流，通过给渠道提供培训等方式，帮助渠道商提高能力。比如其“蓝色品味”培训，就很为人所称道的。参加“蓝色品味”的人，相互之间都以同学相称。“同学”之间，大家互相支撑去做生意，不像很多渠道圈子里是纯粹竞争的关系。
        赵泓现在推行的“知行会”，又把渠道商的参与范围扩得更大，而且扩展到区域市场中去。通过这些培训，联想告诉渠道商，市场在朝着什么方向发展；渠道商要做出哪些改变，才能适应市场的变化，从而实现自身价值的最大化。此外，销售管理、人才培训和管理、资金的应运、优化效率等方面的课程，也给了渠道商很大的帮助。
        通过这些努力，联想与渠道商之间，渠道商与渠道商之间，都不再是冷冰冰的金钱关系，而是成为相互合作的伙伴。
        为此，赵泓也付出了很多的辛苦和努力，尤其是当渠道体系要变革时。
        当年ThinkPad与联想渠道做整合时的“阵痛”，他至今仍记忆犹新。当整合推进到一个阶段后，要改变原来的分线包销制度，以分区销售制度代替。这样，总代变成了服务商，利益受到了影响。当时身体不适的赵泓在家休息，但还不得不开了三四个小时的电话会议，进行了非常激烈火爆的讨论。第二天，他又为分区负责人开会，讲解新的游戏规则，做了许多深度的剖析，尽量让所有人理解并赞同。最终，从一开始所有人的不理解，到第二年走到哪里都得到认同和赞赏，并且使大家从中受益。

加强渠道模式创新
        当年的ThinkPad被认为“传统”势力的代表，一直以老成的黑色面目出现。进入联想体系后，ThinkPad的形象有了很大的转变，变得更时尚，更亲近用户了。
        在产品形态创新之后，ThinkPad在抓住原有企业用户的同时，也进入到个人消费者市场中。与此同时，赵泓也在推动渠道模式的变革，按不同型号的属性进行专业化的渠道细分。
        其T和X系列，属于典型的商用产品，则由传统经销商来完成，面向企业用户的采购。大众型的流量产品，主要依赖电商来销售。S系列，具有很强的时尚元素，能够体现出产品差异化的附加价值，主要由传统零售店来销售。
        赵泓说，2014年，联想将继续“专业化渠道”路线，强化纵线通路的管理，实现产品线与渠道形态的强符合，每个渠道都有自己的重点销售产品，尽量去卖适合自己的产品。同时，会继续利用像S系列的这种新型产品，去进攻高端消费市场，巩固高端的商务市场。
        在新通路上，联想会有更多的尝试和突破，以NRT做更加深入的主线化营销。赵泓还准备给经销商配备相应独立的产品线，例如在短平快通路中，配备8寸的Tablet这种传统渠道很难买到的产品。利用这种渠道的成本优势，集中在PC+产品上做主线化营销，以带动用户群的快速增长。
        另外，赵泓还在推进社会化营销，提倡传统渠道做互联网营销，并下沉到4~6级城市。
        从产品设计，到目标市场的定位，再到渠道模式的创新，不断的创新使得赵泓能够带领联想商用业务持续成长。这在整个PC市场低迷的今天，尤其难能可贵。