当IT企业开始研究数学问题时，我意识到其思维模式正在改变，华为即是如此。2017年，华为将合作伙伴大会更名为生态伙伴大会，并多次提及Σ、矩阵、多边型等代数、几何专属名词，其意在改变之前1:1的合作模式，建立与生态伙伴之间的Σ“求和”矩阵。

华为力透纸背

其实，从合作伙伴到生态伙伴，之间存在巨大差异。一直以来，IT企业习惯于点式，或线性思维，即“点对点”、“1:1”地与伙伴合作，或建立自总代-分销-末端渠道的线性产业链。如以产品和解决方案为中心向用户交付，此模式尚可，但若面对“数字化转型”的服务交付模式，在合作宽度和体验性方面已显现出明显的局限性。

基于此，2017年，华为提出“平台+生态”双轮驱动，其自身则定位于“土壤+能量”，而价值则是体现于平台，通过平台力透纸背，将ICT能力传递给生态伙伴。

当然，不管是“平台”，还是“生态”，都并非首次提出。在华为企业业务中国区，最早的“生态”行动应该是2015年8月的首届ISV峰会，其后又于2016年7月提出了智慧城市生态圈行动计划。两个生态行动之间，华为集团还提出了5年投资10亿美元的“沃土计划”。而“平台”一词早年仅限于技术领域，但随后华为提出“聚焦ICT基础设施”，此也可理解为对“平台”的另一种解释。

具体来看，2017年华为将以“垂直解决方案+水平解决方案”模式与生态伙伴合作。垂直解决方案即聚焦公安、金融、交通、能源、制造等价值行业。对内，拉通各产品线研发体系；对外，与生态伙伴联合创新，满足用户需求。而水平解决方案，则专注于研究聚合云计算、大数据、物联网等新技术的水平解决方案应用场景。

基于“平台”之上则是“生态”，华为定义的四类生态伙伴包括：产业联盟、商业联盟、开源社区、开发者。此方面华为有决心、有态度，但也会着力解决以下三方面的挑战：

文化挑战：利他比利己更重要

华为进入企业市场之初即提出：不与合作伙伴争利，而此次在生态伙伴大会前期，其更为强调：建立“利他”文化。从“让利”到“利他”，其实已体现出华为理念的转变。“让利”可理解为对自身销售行为的一种约束，而“利他”则是生态伙伴共同遵守的规则，在规则面前华为也无特权可言。

“让听到炮声的人决策”已成为华为企业文化中非常重要的组成部分，但在生态体系中，谁能听见炮声？可能是华为，也可能是生态伙伴。2017年，华为强调坚持利益分享、坚持“利他”文化，已初步具备生态圈的思维模式，即生态伙伴人人平等。并不以公司“体量”决定资源分配标准，谁能听见炮声，谁将获得更多资源，谁在服务客户中贡献最大，谁就将获得更多收益。

数字可证明，华为对“利他”文化的态度。2016年，华为企业业务中国区80%以上服务由合作伙伴进行交付。要知道，因服务利润相对较高，通常IT企业仍会强调原厂服务的价值，外企更是视此数字为转型的重要标志。华为将服务业务进一步向伙伴开放，既增强了伙伴的获利能力，也创造出更多机会，使伙伴与用户深入沟通。

管理挑战：管理生态合作

在建立“利他”文化的同时，华为企业BG中国区总裁蔡英华还再次强调了华为的理念，“管理合作，比管理竞争更重要”。在传统业态下，企业的优势在于核心竞争力管理、核心资源的管控，以华为为例，就是其产品、解决方案的领先性。而在生态时代，有效获取、聚合外部资源将成为企业成长的关键要素，即所谓生态优势。也就是说，花盆里长不出参天大树，江河中也行驶不了航空母舰。

确实，管理好合作远比管理竞争更难。管理竞争，只需要建设好自身的竞争力即可。管理好合作，则需要考虑到伙伴方方面面的发展诉求。诚然，管理合作也可以“一刀切”，限制渠道的销售区域，控制渠道的销售产品，但简单粗暴的管理无法为平台带来粘性，也无法带来生态的健康成长。

在2016年，与华为产生业务合作的伙伴已经有近6000家，如何让生态圈中的这些伙伴都满意？ 在此方面，“利他”文化的建立是其中之一。除此之外，从渠道政策分析，近年来，华为逐渐加大对合作伙伴能力建设方面的投资。2016年，华为建立中国区合作伙伴大学；举办“匠心杯”精英邀请赛和“高管大智汇”精英管理沙龙；与ISV共建OpenLab实验室，构建了从行业解决方案研究-行业解决方案营销-行业解决方案服务的端到端流程和能力。2017年，华为仅在提升合作伙伴售前、销售、服务等方面，就将投入7500万元。同时，面向区域市场，华为还取消了多项对OC（优选合作伙伴）伙伴的政策限制。

可见，华为正在从管理渠道，改变为服务伙伴，同时为不同发展阶段，不同发展诉求的生态伙伴，提供不同的服务支持。对此，蔡英华表示，在行业数字化转型中，生态伙伴是主力军。华为与生态伙伴都要具备战略耐性，抱团有效地贯彻生态战略。

人才挑战：双向沟通&培养

同时，与服务于生态密切相关的是人才战略。在此方面华为有两个发力点：2016年华为中国合作伙伴大学成立，大学并非实体，但其赋能模型已经从单向推送、灌输，改变为精准式的双向沟通，并在交流中不断修正华为的赋能计划。

另一方面，华为眼光瞄准“95后”一代，与高校、高职合作，进行人才培养，不断为生态伙伴输血。“95后”一代的小学阶段即开始接触智能手机，而华为则与各地高校合作，将“95后”关注点从消费数字化，转向企业数字化，为企业数字化转型服务。对此，华为进行课程定向输出，并共建实验室环境，将经过培训的数字化人才，输送给合作伙伴。

被集成2.0

综上所述，华为正在以“平台+生态”双轮驱动，建立其在数字化转型时代的核心竞争力。其实，我更愿意将其理解为华为的“被集成2.0”模式，即从产品的被集成，到平台的被集成；从交易界面的被集成，到生态界面的被集成。

当然，产品有型，而平台无型；伙伴易寻，而生态难建。在生态伙伴时代，IT企业间交互角力的是平台的更弹性、灵活、开放。此既涉及技术研发，也涉及合作理念；既涉及合作模式，也涉及人才培养。

在此方面虽不能说华为已经形成的完备体系，但确实在努力，确实让生态伙伴看到了实际行动。