作者：启明星辰公司渠道营销中心副总经理  冮锋

案例描述：

       G厂商转向渠道销售已3年，签约渠道800 家，但每年盘点，总感觉渠道出工不出力，渠道自主打单能力差，坐等厂商甩单。

案例分析：

       探讨这一问题的前提是，渠道商合作的是一家规矩的厂商。厂商即使保留有直销团队，也会在产品和市场中，与渠道商有清楚的划分，否则渠道商想的一定不是如何提高销售能力的问题，而是做不做你品牌的问题。

三大原因

       在此前提下进行探讨，影响渠道自力更生，可能会有以下几方面原因：

       原因一：产品并不适合渠道销售。并不是所有产品都适合渠道销售，有些产品看似能与用户的业务形成紧密结合，并带来高增值利润，但销售产品需要与用户反复地沟通，渠道商不容易掌握产品的技术和销售精髓，知其然不知其所以然。

       在安全产品线中，有些厂商尝试将SOC（安全管理平台）放在渠道中销售，即使对产品进行了简化配置，但销售效果仍不理想。究其原因，希望购买SOC的用户必定具备一定技术储备，在技术交流中，渠道很容易被用户问住。一两单过后带来的挫败感，会使渠道商转向其他产品或品牌。

       原因二：渠道政策有漏洞。决定渠道商是否代理某一品牌产品，可能源于几方面原因：是否有利润；是否能更贴近目标用户；是否能进入新的市场；是否能提升公司整体实力等。

       如果渠道只签约，不产单，一定是以上几方面没有触动渠道。任意一家厂商都不可能原搬照抄其他厂商的渠道政策，某些软件厂商可以规定某个级别的代理商的进货价，甚至出货价，也就是说，渠道利润水平不能高于某一范围，但在硬件厂商中，此类渠道政策显然不适用。

       当然，渠道产生惰性的原因也可能是政策过于优厚。例如为了保护渠道，某些厂商规定，只要是渠道包销产品，即使由直销团队完成销售，也要同时记入渠道名下。此政策看似有一定的激励性，但一定要配合“附加条款”同时使用，例如要同时规定，渠道商要协助厂商开拓多少场用户会，帮助厂商进入某一特定领域等，因为在商业市场中不存在单方面的“不平等条约”。

       原因三：考核重数量，轻质量。某些厂商渠道建设搞“大跃进”，对渠道经理的考核片面追求数量，而正确的方式是，除对渠道招募数量进行考核外，更要考核渠道激活率和成活率。

解决之道

       在了解渠道商出工不出力的原因后，也就不难提出解决策略。其一，建立公平的渠道环境。遵守规则，渠道不担心在向厂商报备项目后被“劫和”。同时，本着谁先报备谁受益的原则保护渠道。即使后报备渠道项目成功率更高，也要给予先报备的渠道一定的补偿，例如，中标渠道必须从先报备渠道处下单，或由先报备渠道完成项目的安装、测试等。

       其二，定期与渠道沟通，随时技术支持。在很多强势厂商的体系中，渠道商拿不到上游企业的资源。而处于销售模式转型期的渠道，通常需要厂商在售前技术上予以更强的支撑，即使是有一定技术实力的集成商，也需要厂商提供咨询服务，只有这样，渠道商在市场竞争中才能与众不同。在此方面，启明星辰的工程师可以以渠道员工的身份去见客户，帮助渠道树立专家型销售形象。

       其三，加强过程考核。启明星辰对渠道经理并没有招募渠道数量的考核，反而对渠道市场覆盖度和渠道质量有明确要求。

       同时，针对重点产品进行重点考核。在销售周例会中，以月，甚至以周为单位，考核渠道经理对项目的跟进状态。了解区域市场中，该产品有什么新项目浮出水面，需要厂商在哪些项目关键点中给予支持。高密度考核，以及大力度支持，自然能将渠道经理的注意力转移到重点产品上。