一直以来，Juniper代表了渠道管理的一个流派。研究其精髓，在保证核心合作伙伴利润的前提下，促使合作伙伴在Juniper业务上进行持续的技术和资金投入。
成功的服务平台制
而过去的两年中，Juniper在延续其渠道管理精髓的同时，对渠道体系进行些许的改变。2013年7月，Juniper启动“合作伙伴优势计划2.0”，引导合作伙伴加强对服务的投资。在此基础上，2014年5月，Juniper开始逐步建设合作伙伴服务平台。由平台服务合作伙伴向核心代理商进行技术和服务能力输出，以降低核心合作伙伴在Juniper上的前期投入，减小Juniper原厂售后服务的压力。
应该说，近一年来，服务平台制的推进取得了不错的效果。春节过后，Juniper大中国区负责行业市场及渠道市场部的副总裁柯楷的邮箱里每天都要涌进数个项目报备信息。“如果没有服务合作伙伴，单靠Juniper自己的能力，无论如何也支持不了如此多的项目。”柯楷这样描述了开年后的工作状态。
国家队总教练
其实，从2014年开始，Juniper已经设置了专职的渠道售前工程师（SE），着手培养合作伙伴的技术能力。2015年渠道部专职售前工程师从一名，增加到两名。数量不多，但各有其分工。其中一名专职负责支援合作伙伴的重大项目。另一名工程师则被内部定位为“国家队总教练”，不直接接触项目，专职负责选拔“国家队队员”，对合作伙伴SE进行培养。“选拔培养队员，并不单纯依靠培训，而是在项目中，帮助合作伙伴SE快速成长。”柯楷说。
Juniper大中国区副总裁柯楷：“国家队总教练”一方面要培养国字号队员；另一方面也要根据需求，推荐最擅长此领域的合作伙伴服务用户。
“国家队总教练”的另一职能也相当重要，评估合作伙伴的技术能力，对潜在项目信息进行分配，保证由最具实力的渠道商来服务最终用户。每天Juniper都会通过各种渠道接收到用户项目信息，因为“国家队总教练”对各合作伙伴的技术擅长了若指掌，其将负责项目信息分派，并协助合作伙伴完成项目推进。“总教练会将项目分为项目信息梳理、用户需求分析、解决方案设计、招投标、项目交付等若干个阶段，每个阶段又细化为若干件必须完成的工作，辅助合作伙伴逐件推进工作。”柯楷说：“设置更多的渠道售前技术工程师并不必要，Juniper有总代理，有专业的服务平台商，两者都有合格的技术支持能力。目前，每个区域已能保证有2~6名“国字号级别”的Juniper工程师。”
平台制延伸到区域
2015年，Juniper会进一步将服务平台支持能力延伸到更广大的区域市场。首先，Juniper大中国区对内部组织架构进行了调整，在25个省将行业事业部与渠道事业部合并管理。柯楷说：“其实，Juniper定义的行业市场与业内通常的商业市场定义有所不同，在东北、华北、华中、西南西北大区，行业市场包括了除电信之外的所有高端行业。”
同时，在服务平台基本就绪后，Juniper将在区域市场建立更开放的渠道体系，大幅度招募区域SI，以期使SI在零成本的前提下，投入Juniper的业务。“目前，Juniper最大的挑战是，让更多地渠道了解Juniper的渠道政策，并加入Juniper的渠道体系。多数区域市场集成商“恐惧”接触新品牌，因为要熟悉厂商的渠道规则，熟悉厂商的业务流程。而通过服务平台合作伙伴，集成商可以零成本地进入Juniper的生意，不必在投入业务前，投入任何额外人力资源。而当合作伙伴有2000万~3000万元Juniper的生意时，自然会投入专职的技术工程师、销售经理。”柯楷说。
当然，在行业事业部与渠道事业部合并后，也会有合作伙伴担心，是否Juniper专职销售经理会与渠道伙伴抢生意。在此方面，柯楷确认，Juniper将从制度上保证业务的公平性，Juniper商业行业销售经理与渠道合作伙伴将在同一平台中完成项目报备，保证率先进行报备的渠道，拿到项目授权。“如果率先报备渠道的能力不足以完成项目，‘国家队总教练’将组织服务平台资源，对合作伙伴进行支持。”柯楷说。
