>>Juniper大中国区渠道总监柯楷：即使新加盟Juniper 渠道体系的合作伙伴，也同样能享受超级别的渠道政策待遇和技术支撑。

        从刚开始接触渠道管理时的失落感，到逐渐发生兴趣，柯楷用了大概两年的时间。“实际上渠道管理，是在帮合作伙伴经营好一盘生意，我可以看到一家家合作伙伴，在我们的支持下，从小变大，从几十人的公司，发展为一家上市企业。”

享受过程

       多年来，Juniper大中国区渠道总监柯楷保持了一个习惯，元旦之前，总会与合作伙伴的老板小聚一次，也许不谈工作，只是分享所见所闻。“当你真正帮助合作伙伴运作好库存管理、盘活资金、物流管理、人才管理，协调资源拓展用户时，渠道是可以把你当做朋友，而不是生意上的合作伙伴。” 柯楷说。

       在接触渠道之前，柯楷做了7年的行业销售，“销售经理享受的是结果，招标之前的紧张，中标之后的兴奋，过山车式的体验能给每名销售带来强烈的成就感。而渠道管理享受的是过程，我的成就感在于，可以将渠道商依靠经验的管理，转变为一套科学的计算公式和严谨的体系，可以帮助合作伙伴全盘梳理业务，结合厂商的资源，找到最合适的发展方向。” 柯楷说。

       前些时候，一家合作伙伴找到柯楷，要求转型。实际上，Juniper最看重的是该渠道的技术能力，在与Juniper合作之后，其配合Juniper完成了很多大型项目的交付和服务。当然，对大型项目的管理也给这家公司带来不小的压力，公司老板想转向与Juniper合作中小项目的系统集成。“通常厂商都会鼓励渠道自己打单，增强自我营销能力，但我也帮他分析，该公司东区的销售能力很强，北区稍弱，南区刚更换了新的销售经理，还需求一段适应时间。如果现在转型，企业的资金流和物流都会遇到压力。”正是基于对该公司如数家珍的了解，柯楷认为：“保持原有业务模式是该公司发展的基础，而转型可从最容易的地方入手，在某一区域试点，同时要做好3~5个季度的规划，例如如何开拓市场，如何进行人才配备和培训，Juniper也会根据规划，从演示设备、市场活动等方面予以支持。”

对合作伙伴的生意负责

       可以看出，一名优秀的渠道管理者，不仅在于裁判是否公平，更要对合作伙伴的全盘业务负责。完成这部分工作，有助于巩固Juniper与核心渠道的黏性，有助于巩固Juniper的故有优势市场。当然，这还不是全部，要扩大Juniper的市场影响力，需要不断吸引新的合作伙伴加盟，通过新合作伙伴的加盟增加寻找项目销售信息的途径。

       2013年，Juniper将启动新一轮的渠道招募计划，柯楷说：“Juniper不会如某些厂商一样，延续从招募到筛选，再招募再淘汰的闭环。我们希望将招募、培养、成长变为平滑的过程。”通常，一盘生意不超过500万元时，合作伙伴很难配备专人负责，也很难享受到厂商的项目返点支持。针对于此，Juniper的策略是，即使新加盟的合作伙伴现在的销售贡献还很小，但同样能享受“超级别”的渠道政策待遇。“即使二级代理现在只能做10~20万的项目，Juniper也会通过总代理、核心代理提供方案设计、现场测试等方面的技术支持，提高项目赢单率。同时，通过向核心代理报备，二级合作伙伴也同样可以拿到项目返点，一线销售经理个人也可同时会获得奖励。”

       在整个销售链条中，总代理、核心代理、二级代理，甚至一线的销售经理都达到了利益上的统一，以及能力上的协调互补。柯楷说：“我们希望，在Juniper的渠道体系中每一个人都能发挥自己的价值和能力，而发挥价值正是Juniper和合作伙伴快速成长的基础。”