从联想到方正，再到宏基，贾德顺的职业生涯转变或主动或被动，但都没有离开与SMB渠道打交道。在这个过程中，他带领着合作伙伴不断地接受各种挑战。

能力要求全面

       作为宏基中国中小企业业务本部总经理，贾德顺拥有建筑和财会双学士学位，目前还在中国人民大学读金融博士班。而在其最初六年的职业生涯中，曾经做过销售、技术、运营等多种工作。由于更换工作太多，还曾经被家人抱怨说缺乏积累。然而，当他1999年进入联想，并开始从事渠道管理工作后，他突然发现过去这么多年的经验都用上了。

       贾德顺说，渠道管理是个综合性的复杂工作，对渠道管理者的能力要求比较全面。其中，沟通能力和业务能力是最重要的两个方面。他说，在与渠道合作伙伴的沟通中，需要站在对方的立场来相互理解，并且通过沟通找到共同点。在工作中遇到困难时，也要与老板通过沟通来解决。当然，对于渠道管理者来说，业务能力是沟通的基础，尤其是要明白合作伙伴是怎么做生意的，其需要的是什么。

不断接受挑战

       从2001年在联想负责华北区客户服务渠道工作算起，贾德顺已经跟渠道商打了12年交道。即使现在负责宏基中小企业整体业务，他也有相当多的时间是在与合作伙伴交流。

       在这三家不同的公司，贾德顺获得了不同的历练。

       联想是一家有很强大渠道积累的公司。贾德顺说，自己在那里的工作时间最长，也得到了快速成长。当然，同样也需要他做开创性的工作。比如，2005年联想推出面向中小企业的扬天产品，面临着如何搭建销售渠道的难题，因为仅靠原有零售渠道是不够的。贾德顺提出的解决方式是发展“行销”类合作伙伴，跟那些没有店面但有优质客户的渠道商合作。

       进入方正后，贾德顺从零开始组建SMB渠道体系，这一工作持续了两年。与联想相比，方正只是市场的跟随者，资源远不如联想丰富。贾德顺根据方正自身的特点，重点发展在细分行业有影响力的合作伙伴。

       宏基的企业文化与联想和方正有很大差别，尤其是宏基的原有品牌形象集中在消费市场上，而在商用市场的影响力则比较弱。两种不同文化的差异，给原方正的渠道合作伙伴带来了一定的挫折感和焦虑感。贾德顺的解决办法是开诚布公的沟通，与合作伙伴寻找共识，从一开始的少量共识开始积累，逐步扩大共识，最终实现融入。当然，在这个过程中，产品、支持、协调等基础工作要跟上。

带领伙伴转型

       在贾德顺从事渠道管理工作的十多年里，国内PC渠道状况也发生了很大的变化。从一开始的只要搞好跟上游长商的关系就可以赚钱，到后来要比拼资金周转率和运营成本等运作水平，如今则对渠道商提出了差异化的要求。

       贾德顺说，当今的市场环境的确对合作伙伴带来了挑战，影响到合作伙伴的信心。宏基的做法是带领合作伙伴一起做转型升级——从硬件代理商转型为方案提供商。这就要求合作伙伴具有客户需求把握能力和解决方案提供能力，宏基则为他们提供方法、方案和能力上的支持。为此，宏基特地组建了SMB解决方案中心，整合了宏基的各种产品和软件厂商的应用，形成软硬结合的解决方案，为合作伙伴提供支持。

       与此同时，宏基也在拓展增值渠道，包括区域市场的横向拓展和行业市场的纵向拓展。比如在餐饮行业推出了移动设备点餐解决方案，吸引行业方案商的加入，也使原有合作伙伴有了业务拓展的机会。

       经过努力，目前已经有一些宏基合作伙伴实现了业务升级。对于众多还在观望中的合作伙伴，贾德顺的建议是“主动应变，积极转型”。