A、危险但必须经营的产品
这类产品以PC为代表，由于PC市场的竞争激烈，利润很低，常常会为了占据市场份额而降价销售，但是又不能放弃，因为它的客户面很广，依靠它可以吸引住大量客户和渠道。所以运作这样的产品要非常小心，盈亏只在一线之间，一定要确保自己随时站在正确的位置上。
B、代表市场发展方向的产品
这些业务对公司来说可能很小，也不够成熟，但是它可能对公司的未来很重要。现在投入大量的精力来经营，慢慢将它变为公司的一个主流产品。
C、常规产品
这类产品对于公司来说已经运作很成熟，不需要牵涉高层管理者很多精力，它只需要制定相应的游戏规则，由执行层操作。如，佳杰经营惠普的产品线，由于多年的合作，彼此已经十分熟悉，运作已经很顺畅。
（一）产品价格策略的制定
渠道伙伴在引入新产品之后，价格基本上由上游厂商制定，但这只是一个基础，渠道伙伴可以根据其引入产品的不同，而选择不同的价格制定策略。一般情况下，渠道伙伴可以在下面四个不同战略中选择其一：
1、快速撇脂战略。即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。渠道伙伴采用高价格是为了在每单位销售中尽可能获取更多的毛利。同时，渠道伙伴层面花费巨额促销费用向市场上说明虽然该产品定价水平高，但是物有所值。高水平的促销活动加快了市场渗透率。采用这一战略的假设条件是：潜在市场在大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力照价付款；公司面临着潜在的竞争。
2、缓慢撇脂战略。即以高价格和低促销水平方式推出新产品。推行高价格是为了从每单位销售中获得尽可能多的毛利；而推行低水平促销是为了获取大量利润。采用这一战略的假设条是：市场的规模营销费用；大多数的市场已知晓这种产品；购买者愿出高价；潜在对手的竞争并不迫在眼前。
3、快速渗透战略。即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。这一战略期望能给渠道伙伴带来最快速的市场渗透和最高的市场份额覆盖率。采用这一战略的假设条件是：市场规模很大；市场对该产品不知晓；大多数购买者对价格敏感；潜在竞争很强烈；随着生产规模的扩大和制造经验的积累，公司的单位制造成本会下降。
4、缓慢渗透战略。公司可降低其促销成本以实现较多的净利润。公司确信市场需求对价格弹性很高，而对促销弹性很小。采用这一战略的假设条件是：市场规模大；市场上该产品的知名度较高；市场对价格相当敏感；有一些潜在的竞争。
（二） 竞争策略的制定
随着渠道伙伴的成长，他所代理的产品开始逐渐覆盖市场，无论是从产品的影响力还是最终用户的接受上面都在不断成长。并且渠道伙伴开始面临同行们类似产品的竞争。这时产品在价格上可能会维持不变，但是渠道伙伴会从产品的附加服务上，比如对于渠道的培训增加上或者举行的市场推广上面增加隐性成本；或者为了把产品的市场覆盖面扩展更广，会采取价格略有下降的方式，以应付竞争和继续培育市场。销售的高速上升使促销费用对销售额的比率不断下降。
1、产品运作战略：
A、改进产品质量；这里主要体现在渠道伙伴附加于产品上面的服务，比如针对某种产品，渠道伙伴会专门为渠道进行方案包的组合搭配销售，或者给渠道提供更加快速的响应时间以及更加完善的培训、激励机制。
B、进入新的细分市场；
C、扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道。
D、降低价格，以吸引对下一层次价格敏感的购买阶级。
2、产品运作战术
A、领先产品生命周期
除了IT业以外，其他行业更新换代都很慢，像可口可乐等传统企业甚至是没有什么变化。而Intel每隔三个月就有一款新品出现，价格十分活跃。所以现在的IT企业对生命周期都十分敏感，如果旧款产品没有及时随市场更新换代，就将面临亏本销售的危机。因此理想状态是，当产品已接近衰退期，价格持续下降的时候，就应该及时清空库存。
B、掌控市场
引入任何产品线，都要考虑产品是客户需要什么，要用什么方法销售出去。无论何时，公司的营销能力、资源、产品都需要平衡。当公司有资源、有钱以后要选择正确的产品；除此以外还要具有营销能力，拥有产品以后还能消化的能力。
对于自己能够掌控的市场，采取几家合作的方式，共同分割市场。如经营苹果公司的产品，以前各家代理商之间价格战打得非常激烈，其实苹果的产品每个月的容量只有几千台，如果几个渠道伙伴合作，共同分割市场，会让大家活得都很滋润。所以由一家渠道伙伴牵头，和其他渠道伙伴一起坐下来慢慢交涉，商定市场份额，共同稳定市场。
对于不能掌控的市场，局部封闭环境创造条件。当面临庞大的市场时，渠道伙伴没有能力控制这种局面，因为它已超过了公司的能力。当面临上千万台PC市场的时候，就是如此，这时可以通过包销等方式，在局部范围内创造一个相对盈利的环境。根据自己的能力，做能力范围以内的事情，好的产品不一定可以吃得下，有时会消化不良的。
C、调整内部业务配比
对于一直不挣钱，但是又不能失去的业务，该怎么办呢？可以适当的进行业务配比调整，提高盈利产品比例，降低亏损产品比例，是一个不错的选择。
