从传统的呼叫中心集成商，到联络中心云服务提供商，再到如今的全媒体交互中心服务提供商。最近两年，亿迅（中国）软件有限公司在不断地进行商业模式创新，努力为传统方案商的转型升级探索出一条新路。

主动迈出转型第一步

       成立于1999年的亿迅，是一家专业的呼叫中心系统集成商。亿迅的350家客户覆盖14个行业，中国前10大银行中的8家、前10大保险公司中的8家均为亿迅的客户。目前，每天有超过20万人在使用亿迅提供的呼叫中心解决方案。

       尽管拥有如此辉煌的成就，但亿迅仍感受到了传统的呼叫中心业务见顶的危机。即使是亿迅最擅长的SIP联络中心，也难以支撑起未来的长远发展。最直接的表现是，在2011年之前的四年里，亿迅没有增加任何一个新客户。

       转变正是从2011年开始的。这一年的8月，国内著名的交通行业方案商中国智能交通收购了亿迅。作为一家香港上市公司，中国智能交通的营业规模超出了亿迅10倍，他们希望能够给亿迅带来新的气象。

       2012年2月，李农加入亿迅，带领着亿迅正式开始了转型之路。

       自称是“呼叫中心行业老家伙”的李农，是呼叫中心市场的专家。他1998年参与建设了中国三大呼叫中心之一的北京建行呼叫中心；1999年创办了中国呼叫中心行业第一届展会；2001年出版了中国呼叫中心行业第一本译著《呼叫中心的数字化管理》；2003年将主动服务系统带入中国；2006年，开创中国客户联络中心统一时代。在进入亿迅之前，李农的职务是AVAYA中国区副总裁。

       一个资深的呼叫中心专家，加盟一家专业的呼叫中心方案商之后，首先想到的却是如何改变亿迅的呼叫中心业务模式。其时，亿迅的业务仍保持着健康发展的态势，并能带来不错的利润回报，为什么一定要转型呢？李农说，“在生意好的时候，企业就应该思考未来之路，至少在业务有下降苗头的时候就要考虑转型，否则就晚了。”

       他认为，企业的转型升级需要投入，这就要求有一定的资源做支撑。如果业绩已经下滑或亏损，那企业就很难拿出资金和人力来投入到新的业务方向上来，转型也就无从谈起了。因此，未雨绸缪很重要，“这对企业负责人的洞察力和魄力是个考验。”

亿迅软件执行董事、首席战略官李农：企业在做业务模式创新时，应该构建起生态系统，大家相互合作。
 

转向联络中心云服务

       思变的李农，把互联网的思维方式带入了亿迅这家传统方案商。他首先想到的是提供联络中心云服务这种全新的商业模式，把云计算引入到呼叫中心行业。

       在这一业务模式中，亿迅发挥自己在SIP软交换方面的技术优势，提供呼叫中心的云解决方案。在该业务模式中，亿迅与电信运营商、行业解决方案提供商合作。其中，电信运营商提供呼叫中心座席这一硬件平台，类似公有云中的IaaS服务；行业解决方案提供商则提供各个行业的应用软件服务，为SaaS服务；而亿迅提供的是呼叫中心云平台，属于PaaS范畴。三方合作，收入分成。

       联络中心云服务能够节省客户的一次性投资，使客户可以根据业务发展的需要来购买相应的服务，只支付实际使用的费用。这样，客户不必自己建设呼叫中心，而是专注于自身的核心业务。

       对于亿迅来说，云服务改变了原来一单一单的项目式业务，改为收取相对稳定的服务费。在该模式中，客户由行业方案商来拓展，座席由运营商提供，而亿迅以软件授权来获得分成，可谓“坐收渔利”。

       2013年，该业务取得了初步的成效，目前有超过1500座席采用了亿迅呼叫中心云服务的模式，年服务收入超过百万元。然而，这一业务模式并不足以实现李农的创新梦想。其中重要的原因是，云呼叫中心很快陷入了价格竞争的泥潭，市场上已有的同行方案商以更低的座席价格争夺客户。

       而高增长和高利润，是我们对业务创新的根本要求。如果做不到这两点，就不能算是一条成功的转型之路。

提供全媒体交互中心解决方案

       在接受《商业伙伴》记者采访时，李农兴奋地展示目前海尔的客户服务解决方案。

       这个以微信为基础构建的平台，用于推广海尔的水净化产品。海尔首先为用户提供水质检测服务。这个检测服务其实是虚拟的，用户只要选中自己小区的名字就可以查到水质了，因为海尔遍布全国的服务网络已经获得了几乎每个小区的水质报告。一个简单的服务，由于融入了互联网思维，以贴心的方式吸引到了用户。

        在此基础上，海尔根据每个用户的水质、人口数量、价格档次等需要，一步一步地为用户定制净水机。这种在网上的互动式营销活动，突破了传统的客户服务模式，不仅能够解决用户提出的服务问题，更能够收集到用户的需求，甚至可以销售产品。跟用户的交互，使海尔的产品制造中融入了用户的需求，实现了从经营产品到经营用户的转变。

       海尔这个案例，是亿迅正在开发的全媒体交互中心解决方案的一个典型应用。当然，亿迅提供的解决方案，远不只这些功能。

       亿迅的全媒体交互中心解决方案，构建在其自己开发的全媒体业务处理平台基础上。除了可以通过电话、电子邮件、短信等传统方式输入信息外，微博、微信、论坛、企业QQ等社交媒体上的信息也都被纳入，甚至还可以通过全网搜索主动获取有用的信息。通过媒体交互层把这些信息纳入系统后，进行统一处理，为用户提供交互式语音应答，甚至是智能机器人式互动。更重要的是，可以对这些信息进行大数据分析，为业务决策提供帮助。

       与传统的呼叫中心解决方案相比，这种全媒体交互中心实现了从客服中心向核心业务平台的转变。对于企业来说，这也意味着从成本中心向利润中心的转变，其价值不言自明。

与客户一起探索

       2013年，为了这个解决方案的开发和新业务的拓展，亿迅专门成立了一个新的部门。李农说，新旧业务要采用不同的考核机制，毕竟新业务不能以利润来考核，而要看产品开发和新客户的拓展情况。在这方面，管理层要有统一的认识。

        值得注意的是，亿迅并没有为此做大规模的人才招聘，而是只聘请了几个带头人，由他们负责新业务。李农表示，对于创新业务来说，不必事事亲历，而生态系统的构建非常重要。在亿迅全媒体交互中心解决方案中，全网搜索、智能机器人、大数据分析等，都不是自己开发的，而是与该领域的领先企业合作的。这样做，一方面可以减少开发上的人力和资金投入，从而降低风险；更可以通过合作获取创新的思维，避免闭门造车。

       除了人才的准备，资金的准备对于业务转型也非常重要，毕竟新业务的投入期是要花钱的。2013年，亿迅为全媒体交互中心的开发投入了500万元资金；今年，这一业务将实现收支平衡；2015年，将成为亿迅的主业，实现传统呼叫中心业务的转型。

       值得注意的是，亿迅的全媒体交互中心业务，并不是一开始就确定了方向。李农说，其实转型的方向，是边摸索边前进的。2013年上半年，李农的目标是要建设一个社会化媒体的客户服务系统。当时的想法时，除了传统的电话呼入外，还要把微博和微信等社会化媒体的客户投诉也纳入到类似呼叫中心的处理方式中来，成为一个完整的客户服务系统。

       然而，随着把这一系统拿去跟客户交流，李农发现了做深做大的机会。尤其是前文中提到的海尔的例子，给了他很深的启示——这一系统不只是可以拿来做客户服务，还能成为一个很好的交互平台。“这个思路完全是客户提出来的，而我们去把它实现了。”李农说，跟客户一起探索的过程对自己很有帮助，这可以最大限度地找到新业务的商业价值。

       当然，任何业务模式的转型都是一种创新。在创新的过程中，如何把握好适时调整与合理坚持的关系，就要看每个创新者自身的掌控能力了。

仍在转型路上

       如今，亿迅的转型已经取得了不错的回报。除了全媒体交互中心业务有望实现收支平衡外，亿迅的传统业务也在继续发展，并且与新业务实现协同。在新客户拓展方面，亿迅也取得了很好的成绩，2012年增加了4个新客户，2013年增加了20个新客户，2014年还有更多的客户在等着亿迅。

       2013年和2014年，亿迅还两度被福布斯评选为“中国最具潜力非上市公司100强”，同时也入选了商业伙伴咨询机构评选的2013最具投资价值方案商。

       对于过去两年亿迅的转型之路，李农的自我评价是，“目前还很难说已经取得了成功，但至少开始了转变，而且这种转变已经被很多用户所接受。”

       随着移动互联网、社交媒体等新技术的涌现，连一些传统企业也在思考如何转变业务模式。李农说，在这个时候，我们方案商应该想办法帮助到他们，由此也可以实现自身价值的提升。

       令李农欣慰的是，亿迅成功地帮助客户拉近了与用户之间的距离。现在，李农正在探索如何把全媒体交互中心，以云服务的方式提供给更多的中小企业。

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转型之前的准备

董事会的决心：

转型，就有失败的风险；在某种意义上，转型是一场赌博；

领头人的魄力：

企业领导要有变革的强烈意愿，勇于尝试，帮助客户进行创新；

资金的准备：

投入期是不赚钱的。要保证赔得起，否则甚至会拖累原有业务；

人才的准备：

找到新型人才，给予足够的待遇。

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转型过程中的应对

1. 保持原有业务健康运行，带来充足的资金流；

2. 与原有业务相互协同，充分挖掘原有客户的需求；

3. 新旧业务采用不同的考核机制，避免相互干扰；

4. 对于转型方向，既要适时调整，又要合理坚持；

5. 与客户一起探索，找到真正有商业价值的发展方向；

6. 建立创新生态体系，相互合作，发挥各自优势。