在PC+时代，产品的形态和零售渠道形式都发生了改变。联想正带领渠道合作伙伴，迎接这一挑战，以获得新的成长。
在“PC+”战略下，智能手机、平板笔记本电脑、智能电视等消费电子产品，成为联想未来拓展的主要业务领域之一。身为联想中国区消费业务的负责人，白欲立被寄予了厚望。
白欲立刚刚从俄罗斯回国不久。在他负责俄罗斯业务的五年里，联想从最初的市场份额只有0.7%排在10名开外，成长到如今的PC市场第一名。作为联想国际化战略的执行者之一，白欲立把联想的中国经验成功地带到了俄罗斯，如今又把国际化的视野带回国内，带给联想消费业务的中国合作伙伴们。
国际化使命
2006年，完成了与IBM PC部门整合的联想，加快了国际化步伐，希望发力俄罗斯市场。当时，联想在俄罗斯的市场地位非常低，客户很少，也吸引不到高水平的人才。但是，联想觉得那是一个有很大潜力的市场，需要潜心耕耘。因此，有丰富业务经验的白欲立就派到了俄罗斯，负责当地市场的开拓。在联想工作的10多年里，白欲立先后从事过销售、产品等多个部门的历练。在担任笔记本电脑产品总监的那段时间，更是带动着联想笔记本电脑的快速增长。
谈起当初去俄罗斯的感受，白欲立说，“到俄罗斯之前，我在联想已经干了十年了，各个岗位都做过，成绩也积累了不少。我觉得再能出成绩的地方就是国际化了，如果国际化这条路走不成，那我可能就要离开联想了。”于是，在联想通过不断挑战自我而成长起来的白欲立，接受了这次最为艰巨的挑战，去到了俄罗斯，并且一呆就是五年。
输出中国经验
联想当时的想法也很简单——希望能够把在中国市场的成功经验，输出到像俄罗斯这样的新兴市场中去。到了俄罗斯之后，白欲立发现困难远比想象的多。
联想当时在俄罗斯的业务体系来自于IBM PC的遗留，无法适应未来的发展，必须重新建立。但照搬中国市场的经验，也不可行。仅以渠道体系为例，联想在中国的合作伙伴，都是伴随着联想的发展而成长起来的，合作紧密度很高。而当时的俄罗斯，PC市场已经很成熟，有实力的渠道商很多；如果联想只是跟新兴的渠道商一起成长，那发展的速度就会很慢。
于是，白欲立开始重新搭建当地业务架构，包括渠道体系、员工体系和后台运作体系。“当时，如果没有我多年在中国的工作经验，肯定是不能胜任的”，但是“俄罗斯的状况跟中国不一样，所以不能直接简单地克隆中国的经验”。
联想的渠道双赢理论和大联想体系概念，是可以复制的重要经验；而具体的技术、策略则是完全不同的。由于没有一大批的小渠道商可以一起成长，作为新进入当地市场的厂商，联想就必须跟现有品牌进行针锋相对的竞争，并且与大的成熟的渠道商合作。
俄罗斯的大渠道商，包括分销商和3C零售商。大分销的海关进出口成本低、效率高，而且影响力也大，在推产品的时候要容易得多。但是，大分销的忠诚度低，开出的条件也比较高，比如强迫你降价等。大3C零售商的店面运作力非常强，包括店面的软环境和硬环境，给客户现场销售的体验感觉非常好。
要与这些大渠道商合作，实力最重要。这也是白欲立在与当地的中国商家交流后得出的结论。因此，他在俄罗斯进行了大量的先期投入，希望通过长线经营来提升整体实力。白欲立说，“我们在前三年一直都处于投入阶段，不挣钱；但是，后两年就把前三年的钱全都挣回来了。”
金融危机考验
谈到如何在短短五年时间里，使联想在当地市场的业绩取得突飞猛进，白欲立从“4P营销”的角度做了简单的总结：在产品方面，注重产品创新和研发，将客户对产品的需求放在第一位；在价格方面，根据不同的产品及人群定位，制定不同的价格策略；在渠道方面，重点则是对经销商的培育和销售网络的建立等。
说起来简单，实际做起来就没那么容易了。白欲立压力最大的是全球金融危机期间，从2008年下半年和2009年上半年。2008年9月金融危机开始后，消费者就不买东西了，导致很多厂商的库存积压严重。对于年底的圣诞节销售，大家期望很高，但是实际情况完全低于市场预期。市场情况摆在那里，如何刺激消费、提供销量？白欲立决定跳过分销商，直接跟各个零售商沟通，通过抓住终端店面来争取那些消费者的刚性采购需求。最终，联想笔记本的销售情况非常好，从而度过了危机。
白欲立说，“之前做业务的时候还是有点谨小慎微的，顾忌的东西比较多；经历过那次大的风波之后，自己做决策的能力和魄力，得到了非常大的锻炼和成长”。
升级的要求
2012年6月，白欲立被调回国内，掌管中国区消费业务。也正是这个时侯，联想迎来到了新的时代节点。虽然联想今年在全球PC实现登顶，但由于受多种因素影响，整个PC业正进入一个发展平稳期。智能手机、平板电脑的兴起已在蚕食传统PC的市场份额，全球PC市场需求增量逐步放缓。才刚刚加冕的联想需要面对一个全新的战局。在这种背景下，联想推出了“PC+”的战略，期冀通过对传统个人电脑进行创新实现革新，更以智能手机、平板电脑、智能电视等多元产品线来应对丰富的应用场景需要。
这对联想的销售策略提出全面升级的要求。而这种要求既来自PC+时代的产品形态转变，也来自于零售市场环境的变化。如何在目前这样一个低速增长的宏观市场环境下，寻求新的业务增长模式，对白欲立是个考验。
目前，联想消费业务的渠道形态包括四种：一是专业性卖场，比如现在以销售PC产品为主的IT Mall等；二是3C大卖场，比如国美、苏宁；三是网络销售，包括京东这样的网络大卖场，还有联想官网旗舰店等；四是商圈里的零售店。
“在这四类渠道体系中，第一类是我们强势的领域，将继续强化，并进一步向纵深领域渗透；第二类卖场，我们会继续保持适当的份额；第三类中的网络大卖场也会采取类似的策略，而联想官网和经销商的网店也是我们要大力开拓的；第四类，是我们目前相对弱，也是我们今后下大力气重点投入的。”
卖产品，也卖体验
近两年，联想在国内市场的份额依然高速增长，白欲立认为，重要因素之一，便是有大联想渠道合作伙伴的鼎力支持，配合分销渠道向FD/VD的顺利转变。
今年，为了给联想渠道合作伙伴提供更丰富、更全面、更成体系的培训，联想已将针对渠道合作伙伴共同提升的大联想学院升格成了大联想大学，并下设消费学院、商用学院、大客户学院、MIDH学院、服务学院、管理学院、供应链学院7大学院，并将通过培训项目促进联想渠道组织内部大学体系化的建设。
与此同时，在消费业务的渠道模式中，联想今后会下大力气重点投入的商圈零售店，如3C体验店的建设。
联想3C体验店将承载联想从PC到PC+过渡期的品牌使命，是联想创新产品第一时间和用户沟通的平台，也将为用户提供更为优质的产品体验环境。目前，联想已经在全国开设了数十家联想3C体验店。2012财年内，联想3C体验店将覆盖北京、上海、广州、杭州、重庆、南宁等30座主要城市，店面数量近百家。
白欲立说，之所以抱着如此大的决心来做这件事情，主要源于产品售卖方式和产品选择不断丰富和多样化的大环境下，消费者已经不再仅仅关注产品的性价比，而是更加关注购买和使用过程中的体验感受。近两年传统I T卖场相对疲软，也应证这一趋势。联想3C体验店将主要开设在上述城市中的热点Shopping Mall商圈。它将以一种创新的店面形象和更高品质的购买体验，为消费者提供更加优质的体验环境、更加专业的产品应用体验、更加全面的售前售后服务。
“我们卖的不仅仅是优质的产品，更是优质体验！”白欲立说。
