>>通过对等合并，文思海辉已具备协同优势、规模优势，并以技术创新为驱动力形成企业核心竞争力。

        虽然还没有公布合并后的组织架构，但从“管理职能分离”、“覆盖全价值链”等一些关键词中，已经可以推测出文思海辉未来的战略。自8月20日，文思信息和海辉软件宣布对等合并以来，外界对这家最大的中国IT服务企业一直颇多关注，近三个月后，公司股东高票批准了文思与海辉软件的合并计划，新公司战略也在此时浮出水面。

对等但不搞平衡

        实际上，文思信息和海辉软件这两家公司在某些方面颇为相似，均成立于上世纪90年代中期，在价值得到认可后，都选择在北美资本市场上市。同时，两家公司也有很强的业务互补性，从2012年第三季度财报可以看出，大中华区贡献了文思最大的市场份额，而北美则是海辉最主要的收入来源。文思的优势行业在于通信、媒体、科技、交通，而海辉则在银行、保险、制造等领域建立了优势。

        由此看来，两家公司已具备合作基础。因此，在公布新公司战略时，有些关键词的出现并不意外，甚至可以说是意料之中，例如“业务互补”、“立足中国，拓展全球”，再例如“集约发展”、“提升效率”。但有些关键词还是值得细细体会，例如“对等合并”。

        此次，文思信息和海辉软件为对等合并，而非收购，从一些细节中也可看出公司对此事丝毫不敢疏忽。对外发布的新闻通稿中，中文版文思在前，海辉在后，在英文版中，海辉在前，文思在后。

        合并后，陈淑宁出任文思海辉技术有限公司董事长，卢哲群任CEO。对于此种分工，陈淑宁说：“我知道，外界肯定会关注合并后谁大谁小，谁来主导，关心我与卢哲群的分工。文思海辉实行董事长与CEO职能分离，这是中国上市公司的突破，卢先生负责公司经营，我负责公司治理。” 陈淑宁特别强调，近一年来，中国公司在海外屡遭华尔街和用户质疑，管理职能分离的目的是，提升文思海辉品牌形象和用户信任度。

        在具体业务执行中， 陈淑宁表示，对等合并首先是价值对等，“我反对在工作中搞平衡”，其潜台词也就是，未来文思海辉将规划整合为7大事业部，在各事业部管理层的任命中，不搞平衡，竞争上岗。

不是抱团取暖

        当然，对于此次合并，并非所有人都看好，而且越是大公司间的合并，外界质疑的声音越多。8月20日，合并消息释放当天，两家公司股价都出现不同程度的下跌。陈淑宁说：“资本市场永远都对合并先打一个问号，持怀疑态度。信用靠累积，需要一段时间，产能释放也需要一定时间，但我们可以让投资人在第一时间看见企业运营效率的提升。文思海辉将所有并购中可能涉及的内容细化为63个子项，目前融合速度比市场预期快很多，近期将公布组织架构和人员任职。”

>>文思海辉技术有限公司董事长陈淑宁：如果按部就班地发展，两家公司需要7~10年才能实现愿景目标，对等合并使这一进程缩短到3年。

        实际上，从2003年开始，陈淑宁就与海辉历任领导人都探讨过合并可能性。“现在完成对等合并是水到渠成，文思和海辉不是抱团取暖，两家公司手中都还有充足的现金。对于合并，有人看好，有人看衰。我想说，今天合并是两家公司在特定阶段，求突破、谋发展的必然选择。如果按部就班地发展，两家公司可能需要7年，甚至10年才能实现企业愿景目标，通过对等合并，这一目标可实现缩短到3年左右。”

>>文思海辉技术有限公司CEO卢哲群反对“抱团取暖”之说：“文思海辉业务2/3来自自然增长，而非并购增长。”

        文思海辉技术有限公司CEO卢哲群也反对“抱团取暖”之说，其表示，文思海辉业务年增长率近40%，其中2/3来自自然增长，而非并购增长。

反对微笑曲线

        此后，文思海辉将发展策略定位为“从成本驱动，转变成创新驱动，以技术创新为动力，集约发展，提高运营效率，提供咨询、解决方案和外包服务，为用户提供覆盖全价值链的下一代企业信息应用服务。”

        此策略的重点应落在“创新”和“覆盖全价值链的服务”。对于创新，陈淑宁有自己的理解，技术永远服务于商务。也就是说，任何没有被商业证明为成功的创新，都只是夸夸其谈。“很多人问我有没有自主版权产品？好像有自主版权产品就是创新，就能够赚钱。现在有几家做产品的公司在赚钱？每家公司在做商务推广时总希望找到亮点，我不反对。但我只想说，文思海辉将按照自己的现有条件和逻辑运行商务。”

        陈淑宁的商务逻辑是覆盖客户的全价值链。很多人认为，中国软件外包产业的未来是走向高端，从高端市场获得高附加值。陈淑宁非常不认同此种看法，“不是说，高端业务一定具有高附加值，低端业务一定不赚钱。”

        例如，毕博曾经贵为五大咨询顾问公司，专注高端咨询业务，但2009年时已申请破产保护，最终被收购。另一方面，埃森哲也被业内公认为是一家高价值公司，但埃森哲的业务之一是帮助微软做人力资源的后台流程管理、流程优化，甚至埃森哲还在做一些实际的运营工作，帮助员工报销、发放工资，每年此项业务收入2亿美元。“文思和海辉自创立以来都从未亏损，合并后将覆盖客户业务的全价值链，更具竞争力。” 陈淑宁说：“很多企业家都在推崇微笑曲线理论，希望做曲线两端高附加值产品。但微笑曲线误导了很多人，太多人因此误导而牺牲，如果把微笑曲线倒过来看是什么？痛哭曲线。企业要制定高成功率的战略，不一定非要做NO.1，其实做前十成功率更高。”

        在合并之后，文思海辉员工人数达到2.4万人。很多人担心，中国劳动成本上升，人民币升值，会对软件外包产业产生不利影响。“印度软件外包产业年人均年产值为4.5万美元，中国只有3万美元。劳动生产率还有很大提升空间。”陈淑宁说。

        而人员的增加更是一笔财富，和竞争力。也就是说，文思海辉跨过了一个门槛。“有些事我之前不敢想，但现在可以做了。”有什么事是陈淑宁之前不敢想的？2008年，花旗银行以5.05亿美元将位于印度的离岸业务流程外包（BPO）分支机构CGSL，以及15000名员工出售给印度塔塔公司，此次收购还外加一份长达9年半的业务外包服务合同。

        “当时公司规模有限，业务也没有覆盖用户业务的全价值链，但现在我们有能力竞争类似项目。” 陈淑宁在强调全价值链，目前，文思海辉的高端咨询、服务业务占20%，软件开发、BPO、软件测试业务也日臻成熟，唯一不足的是行业穿透能力，“目前，自主知识产权产品是中国软件产业的导向，而非服务。文思海辉是一家服务性质的公司，做产品不是最终目的，产品是提升服务的工具，是提升生产效率的工具，是增加与客户黏度的工具。”