充分发挥两家企业的互补性，共同做强某一细分市场，是方案商兼并收购的主要特征。

        通过资本市场实现收购兼并，一直是方案商做大做强的重要途径之一。在过去的三年时间里，方案商之间发生了大量的并购案。进入2012年，传统行业方案商之间的并购出现了停滞的迹象；而软件服务外包企业的并购则增多。随着两类方案商业务范围的逐渐融合，未来几年，方案商将呈现新的并购高潮，两类方案商之间的相互兼并也可能会出现。

        我们整理了过去三年间，发生在上市IT方案商间的15起主要收购行为。见下面表。从中，我们可以看出方案商并购的一些主要特征。

留住核心管理团队

        在这15起收购中，现金收购有9起，占60%；以增发的形式完成的有3起，占20%；现金和增发相结合的也占20%。

        保留原有的人才队伍，尤其是高管团队，对于收购方来说非常重要。因此，现金收购大多发生在股东与管理团队分离的情况下；而对于管理层所拥有的被收购对象，大多采用股份增发或两者相结合的方式。

        立思辰收购友网科技即采用定向增发的方式完成，并且对部分增发股票进行3年以上的锁定。这使得友网科技的管理层，能够与立思辰成为紧密的利益共同体，促进业绩继续增长。

        此外，友网科技的管理层还分别承诺签订6~8年期间的聘用合同，以保持管理团队的稳定。

        东软在收购医疗行业方案商望海康信时，不仅保留了望海康信管理层的股权，而且承诺当未来两年有效净利润达到约定数额时，将以望海康信的股权对管理层实施总额不超过380万股的奖励。

        当然，收购方也往往会要求被收购企业做出业绩增长的承诺。比如华胜天成收购广州石竹、东华软件收购神州新桥，都对被收购企业的经营团队提出了未来三年的净利润要求；如果到时未能实现，则要给予补偿。

做强式收购为主

        尽管很多方案商在并购时都强调，被收购对象与自己具有很强的互补性。但仔细分析我们可以发现，这类收购仍属于做强式收购，即以做强某个细分市场为目的，而不是以进入一个新的细分市场为目的。

        右表的行业类方案商并购中，大多为同行业并购，比如华胜天成与其收购的摩卡软件、广州石竹都集中在电信行业，而神州新桥所处的银行业也是东华软件的擅长，国电南瑞和安徽继远则同处电力行业，亚信和联创更是同行业。

        这种同行业的并购盛行，是一种正常现象。这是因为方案商有明显的行业特征，跨行业并购的风险比较大，而同行业并购不仅有助于方案商扩大规模，更能帮助方案商实现做强的目标。

        医疗是东软的优势行业之一，收购望海康信的目的，是为了提升其在医院核心应用系统的竞争力。在市场营销层面，收购完成后通过双方统一商业规划，共享双方客户资源与销售机会。望海康信在保留独立销售渠道的同时，能够复用东软的区域销售与客户资源。

加强协同效应

        尽管方案商之间的并购多发生在同行业、同领域，但是双方通常不会产生强烈的竞争，而是要具有互补性。这也被称为协同性。协同性高的并购，才能产生1+1>2的效果。即使同为电信行业领军方案商的亚信和联创也各有自己的优势领域。

        东华软件收购的神州新桥， 与之前收购的联银通都聚焦于银行业，而且都服务于中国工商银行和交通银行；但联银通的主要业务是为ATM终端提供服务以及数据中心建设，而神州新桥提供的则主要是网络服务，双方在业务上没有冲突，反而可以很好地互补。此外，东华软件是H3C的紧密合作伙伴，而神州新桥则是思科的金牌合作伙伴。这正好能够产生东华软件所追求的“三个协同”——技术协同、市场协同、服务协同。

立思辰是一家专注于文件全生命周期管理服务的方案商，收购友网科技的目的是加强在该领域中的优势地位。两家公司的不同之处在于，立思辰在文件输出环节有优势，而友网科技的优势在文件输入环节。因此，两家公司的核心业务具备发挥协同效应的基础，可以在客户管理、软件研发、销售网络布局、业务完整性等方面形成互补性。

进军新的领域借助资本市场的力量， 通过并购、重组，方案商不仅可以树立优势领域的领先地位，也可以快速高效、高起点地进入新的领域。

用友是国内最大的管理软件厂商，过去在汽车行业应用软件上并无建树。两年前，其通过收购上海英孚思， 进军汽车行业信息化领域。随后，用友将后者改名为用友汽车软件公司，成为用友旗下专注于汽车行业信息化软件解决方案和管理咨询服务的全资子公司。同时，英孚思也借助用友的资源，增加汽车行业集团财务与人力资源管理系统、电子商务解决方案、商业智能等应用，成为汽车行业全面的解决方案提供商。

同样，方正国际通过并购山海经纬，实现了在GIS领域的布局；而中软国际收购汉普，则获得了在信息化咨询行业的能力。

博彦科技收购大展科技和北京网鼎，也有进军新的领域的目的。其中大展科技以对日外包为主业，这跟博彦科技对美外包和国内外包相比，是全新的市场。同时，这两家被收购的公司还有相当比例的行业市场收入，收购他们还能够帮助博彦科技进入到行业解决方案市场中去，改变对软件外包的单一依赖。

可以预见，在未来几年里，在做强式收购继续盛行的同时，互补型收购也将增多，甚至会有很多方案商借助资本市场的力量进入到全新的市场领域中去。

抱团取暖

做大规模、增强抵御市场风险的能力，是方案商之间收购兼并的原始动力之一。过去几年发生的两起大规模的方案商合并，都有很强的“抱团取暖”意味。

亚信和联创的合并发生2009年12月6日，这时离联创原计划的上市日期只有3天。当时，全球的电信行业方案商都在走下坡路，而且受金融危机影响，两家公司的发展都面临着很多困难。因此，联创在最后关头决定放弃单独上市，而与亚信合并。

与此类似，今年的文思与海辉，也是希望通过做大规模，抵御市场大环境不佳带来的冲击，同时在与印度外包巨头的竞争中占据有利的位置。

目前，国内顶尖方案商的年销售收入在几十亿人民币，而全球顶尖方案商的年收入则有几百亿美元。要弥补这种差距、增强竞争力，在通过内涵式发展获得增长的同时，国内方案商仍不可避免地要利用资本手段，实现跨越式成长。

与此同时，也有一些国际领先的方案商欲进军中国市场。考虑到行业客户具有很强的本地化特征，并购本土方案商是一个现实而有效的途径。这类收购也将是未来值得注意的观察点。