几年来柯楷在Juniper工作的很顺心，因为Juniper是一家简单的公司。
柯楷，Juniper中国区渠道总监，以柯楷的感受，渠道管理有时候很复杂，但更多的时候其实很简单。
.jpg)
如果一家公司与渠道的关系只纠结于眼前的利益分割，那所有的“合作”就是一次次复杂的数字游戏。而如果以“一家人”的心态对待合作伙伴，渠道管理其实很简单。
何为一家人？Juniper的渠道合作伙伴有一个习惯，将去Juniper开会叫“上班”。柯楷表示，“每家公司都有其不同的渠道氛围，我们的渠道规模并不庞大。但Juniper的渠道与厂商之间有更好的一致性和协调性。Juniper与合作伙伴更像是一家人，所有生意上的事情变的简单清晰。”
渠道管理三原则
如何将生意会变得如此简单？柯楷认为，把握三点原则后，其实并不难：
其一，减少内耗。识人先识己，正人先正身。管理好渠道，首先要将公司内部梳理清楚。Juniper是一家几乎没有“内耗”的公司，当然，这里所指的“内耗”与办公室政治无关，“Juniper各部门之间没有明显的本位主义，渠道团队与销售团队之间有清晰的业务区分定义，在项目很少出现摩擦。”柯楷说。
其二，不画饼充饥。有些厂商总要求渠道转型，要求渠道对业务进行投入，总在向渠道解释，现在的政策可能会让你吃点苦，但半年之后，肯定会过上好日子。“有你没有想过，市场竞争如此激烈，半年后这家渠道还是不是你的合作伙伴。不管是长期，还是短期，对渠道业务有利影响的政策，都不是好政策。”柯楷说：“Juniper合作伙伴在业务上的所有投入，我们都会记住，我们也承诺这些投入最终都会转化为渠道的利润回馈，Juniper会通过各种形式给予渠道补偿和支持。”
其三，不照搬国外渠道政策。中国区渠道总监的工作不是照搬总部的渠道政策，而是要对渠道政策进行本土化修正。2013年，Juniper在全球推行“合作伙伴优势计划2.0”，Juniper希望合作伙伴对服务进行投资，但在中国市场，对服务投资，也许是一种冒险行为，也许暂时不能获得回报，因此，在中国区推动该计划的过程中，所有参与计划的合作伙伴，都将获得Juniper额外的售前技术支持，柯楷认为，“如果只是在复制总部的渠道政策，是不负责任的行为，也是不称职的渠道总监。我们经常与美国总部沟通，全球渠道政策在中国区落地的具体细节。优秀的渠道政策是，在让渠道看到长期的利益时，也能平衡短期成本。”
2013年7月1日，Juniper正式开始在全球推广“合作伙伴优势计划2.0”，正因为细化了该计划在中国区的落地细节，中国成为全球一个在第一个季度，就有超过80%的渠道拿到奖励返点的国家，中国也成为全球第一个执行分销商优势渠道计划的国家。
建立高速公路网
实际上，在推进“合作伙伴优势计划2.0”的过程中，Juniper的渠道体系在重建和渠道价值链也在重新分配。通过推动“合作伙伴优势计划2.0”，Juniper培养出一批平台型服务合作伙伴。
柯楷如此形容Juniper目前的渠道架构，与平台型服务渠道合作，就如建设了一条通向区域市场的G字头高速公路，而与终端集成商合作，就像延伸高速公路运输能力的省道、县道。
在Juniper的渠道体系中，系统集成商专注客户关系，项目招投标，平台型服务合作伙伴接管设备安装调试，售后服务等技术活，双方密切配合。
通过高速公路的建立，通过与平台型服务渠道的合作，Juniper可以支撑与更多终端集成渠道的合作，“初期合作的集成商可能对Juniper的产品还不够重视，可能认为Juniper的生意还不足以投入专职的技术和销售。没关系，我们通过平台型服务渠道的合作，降低终端渠道的销售难度和成本。当然，给予合作伙伴足够的利润支持也相当必要，Juniper更愿意集中资源，给予终端渠道足够项目折扣支持，及时充足的售前技术支持，甚至对合作伙伴一线销售经理也将给予适当的个人奖励。” 柯楷说。
