提起柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司董事副总经理、代理商销售统括部统括部长钟登根，可以说是国内渠道界少有的资深管理者，他早在1987年就开始接触渠道工作了。当时他就职于一家合资企业，主要通过广交会去开拓国外市场。在他的渠道管理生涯中，离不开两个字——学习，不仅是自身的学习，还推动渠道伙伴投入人员去不断学习，以提升自身能力面对市场的新挑战。

论文活用搭建渠道架构

       1989年，钟登根得到了一份真正意义上与渠道相关的工作，就职于刚刚成立不久的上海施乐，在那里他学到了很多有关渠道方面的知识。他像一块海绵一样，投入巨大的热情向同事、上级以及经销商学习，学习他们的长处来丰富自己。“那时候，有许多良师益友给了我许多帮助，这些人至今还在影响着我。”钟登根回顾道。

       除了虚心向很多人学习，钟登根还善于融会贯通和创新，通过长期积累的经验和理论上的学习，把这些知识和经验灵活运用到实际工作中去，真正做到理论联系实际。

       一个非常经典的案例是:2006年已经在柯尼卡美能达担任渠道管理工作的钟登根敏锐地发现：公司产品线越来越长，不应该用单一的渠道架构去管理。销售低速且价值较低的产品追求的是销量，而销售中高速产品则需要为用户提供更多的服务，在此方面渠道需要拥有更强的能力才能满足客户的需求，显然这两种渠道商是有明显界限的。正好之前他的一篇毕业论文就是阐述如何管理这两类渠道的，于是钟登根将之应用到实践中来，将原来的渠道体系拆分成VA（平台经销商）、VP（增值经销商）两个部分，分别予以管理。

       当时创建的渠道架构一直沿用到现在，取得了非常好的效果。“当初论文构想的内容与现在实践的结果拟合度很高。”钟登根评价道。

与渠道伙伴共同成长

       富有创新精神的钟登根，从加盟柯尼卡美能达至今，在中国的复合机和打印行业中开创了许许多多的第一。其中有两个第一，让钟登根引以为豪。

       首先是钟登根最先看到了中国彩色市场的增长潜力，不遗余力地挖掘中国用户的彩色需求、推广彩机产品并协助经销商提高彩机销售的业务综合水平，使得柯尼卡美能达的经销商在彩机产品的推广能力上至今也是行业内首屈一指的。

       其次是柯尼卡美能达与渠道伙伴在未来的共同成长。在这个行业中，柯尼卡美能达是第一个为经销商员工提供了培训以及在初期提供工资支持（柯尼卡美能达称之为“VPSE”计划，即：“经销商销售人员培育计划”）项目的厂家；同时也是第一个建立学习平台来鼓励经销商员工进行学习的厂商，该项目简称为“KMTSC”（即：柯尼卡美能达顶级销售员俱乐部）。此外，柯尼卡美能达也是国内率先建立经销商沙龙的厂商，通过这个平台，可以更加及时地了解到经销商的想法和建议并通过与经销商的互动从他们身上借鉴许多好的想法并运用到实际工作中去。

       “我认为要做好渠道工作的主要素质首先是有一个良好的心理素质，其次就是要关注渠道经销商所关切的事情。”正是钟登根这种对渠道的关切和理解，让合作伙伴对柯尼卡美能达保持了很高的忠诚度。2013年，由于新的竞争者进入，以低价格进行赤裸裸的价格战，竞争一度达到白热化的程度，使原来相对稳定的市场格局被打破了。其中，对渠道的争夺变得日趋白热化，而柯尼卡美能达的渠道体系却很平静，很少有渠道被挖走，这与钟登根多年来倾力打造的良好渠道生态系统是分不开的。

转变商业盈利模式 营造学习型渠道

       随着新技术、新商业模式（如服务外包、抄表租赁、云概念服务）逐渐被用户所接受，渠道的盈利模式也由原来的销售产品转变为提供服务。钟登根坦言现阶段很难全部预估到未来会面临怎样的新挑战，但是有一点是可以肯定的：“对于渠道而言，只有顺势而为的渠道才能取得成功。所有这一切都是基于为客户带来全新价值，因此我认为能够为客户带来新价值的商业模式都会有生命力。”

       为应对新一年的挑战，钟登根向记者透露：“2014年，我们将继续不遗余力地帮助经销商推广解决方案销售（包括抄表租赁）。与此同时，积极开拓渠道的覆盖率。我们将从今年开始为合作伙伴培养解决方案专员，并提供适当的工资补助。同时我们也将在渠道销售体系内部组建解决方案支持团队，为合作伙伴提供更多与解决方案推广相关的技术支持。”

       “对于未来的渠道，我个人认为一定是共生、共存。我们将营造一个学习型的渠道，只有这样才能应对不断变化的市场。”钟登根表示。