本文作者：商业伙伴大学客座教授、中科软公司总裁 左春
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IT方案商，业务以软件和服务为主，而管理这样的企业时，也许最好的方式是，以看不见的“市场的手”进行调节，最终实现无为而治。
评估“产业链”各环节价值
当方案商企业员工规模超过50人时，建议管理者可以思考一个问题：多部门协同工作时，如何评估各部门的价值，如何使公司内部交易成本更低。
举例说明，新推广一款软件，设定总预算成本为100万元，其中包括研发、销售、市场推广、服务等费用，而销售成本占总预算的20%，但最终销售成本仅占总预算成本的10%，就达成销售目标，这就是销售部门的价值。
由此可见，市场才是衡量产业链各单元价值的唯一标准。再看一下很多企业经常发生的问题，销售部门可以以销售业绩和销售成本为指标考核其价值，但如何衡量研发部门的价值，如何区分研发和兴趣研发之间的差别。
某些研发部门经常有怀才不遇、孤芳自赏的感觉，甚至极端追求前沿技术，依靠自己的兴趣研发产品，而一旦产品销售不畅，则是销售部门能力的问题，最终由企业买单。解决这一问题最好的方式是，将其推向市场，使其直接面向用户，真正有价值的产品必会被市场认可，以市场来检验其产品的价值。
企业合作交易成本最小
清晰企业内外部“价值链”各单元价值，其核心目的是使内部“交易成本”最小化。部分IT方案商企业存在一种管理通病，以企业领导意志进行“计划经济”式管理，例如，强求A部门必须与甲部门合作。而现代企业管理方式要求，建立分散、小的、自治发展的组织单元。A部门可以不选择甲部门，而选择乙或丙部门，而甲部门也可同样选择B或C部门合作。“拉郎配”式的计划经济，必然使企业合作交易成本增加，而以“市场的手”管理企业，各单元可在自由选择中降低交易成本。
方案商建立分散、小的、自治发展的组织单元，并以市场的手段进行调节，其核心优势可体现在以下三方面：其一，在竞争中逐渐强壮企业。有人会提出质疑，此模式虽然使不同业务职能的部门间合作成本更低，但相同业务职能的部门是否会引发更高的竞争成本，甚至是内耗，如果平衡利弊？此问题的关键在于，管理者如何把握竞争度，核心规则为，保护核心业务，鼓励边缘竞争，即确定并保护每个部门的核心业务，而对非核心业务，鼓励各部门间充分竞争。
其二，更具灵活性。还有人会质疑，由多个分散的、小的单元相互组合，为客户提供服务，其仍是小团队，如何与一些动辄一个研发团队几百人的大型方案商竞争。在这里要明确一个问题，所谓大公司，并不是规模更大，而是企业有更大的灵活性，因为其有条件建设更多分散、小的、自治的业务单元，各业务单元之间灵活组合，并有限制地充分竞争。
其三，充分激发基层部门主观能动性。以主观的、计划经济的手段管理企业，决策权集中在企业管理层手中，而以市场经济手段进行管理，权利下放给基层部门，甚至个人，此模式自然能更为调动基层员工积极性。而在日常管理中，企业最高管理者只承担制定规则，监督规则运行秩序，仲裁冲突等工作。
