作者：启明星辰公司副总裁黄健

案例描述：

       A总，在IT渠道圈摸爬滚打十几年，现担任某网络厂商渠道总监。但近两年，A总对其总代理颇有意见。“总代理的价值在退化，他们似乎变得越来越懒。10年前，总代理身边还能团结一批核心渠道，只要厂商有成功案例，总代理还是会尽心竭力地为开拓市场做些事情。

       而现在，总代理似乎更愿意研究厂商Sales的喜好，坐等厂商甩单。”而对于厂商的抱怨，总代理也很委屈，也有话说，“我们都快变成厂商的仓库了，而且公司成本控制越来越严，让我们拓展渠道，拓展区域市场谈何容易，只要一核算成本，明显是赔钱的买卖。”

教授解析：

       多数资深渠道管理者，都会怀念十年前厂商与总代理之间的关系。当时，厂商要做的五件事依次是：品牌、市场、技术支持、与总代理共同发展下游渠道、与总代理共同制定价格策略。由此可见，厂商与总代理为了同一盘生意各司其职。更重要的是，当时我们更习惯将总代理视为自己销售团队的一部分，有时候厂商甚至愿意“挪用”市场费用，帮总代理培养销售经理。因为不管厂商在前端将品牌和市场做得如何风声水起，都需要有合作伙伴作为后续部队，在后端精耕细作。

合作关系在变化

        现在，有些渠道管理者在质疑总代理的工作效率，质疑总代理的职能在退化，甚至质疑其越来越油滑。此种现象有其两面性：首先，随着总代理业务规模的逐渐扩大，各方面管理制度逐渐完善，之前“关系式”管理所带来的高效率，必然被规范的管理制度代替。

       其次，不排除人为因素。厂商希望总代理能走下去，去支持二级代理。这样一位厂商Sales能支持10家二级代理，与总代理合作，就能支持20~30家代理，双方共同拓展市场。

       但现在有一种现象，某些总代理的销售经理，天天围着厂商转，天天在厂商的办公室里“办公”。有人说，总代理变得越来越聪明了，如果搞定一位厂商销售经理，和搞定10家二级代理能获得同样的业绩，谁会去做劳神费力的事？

 解决总代理后顾之忧

       在解决总代理眼睛向上看的问题中，启明星辰尝试了很多办法，例如与总代理组建联合营销团队、规划独立的渠道销售产品线，但每种做法都有其利弊。总体而言，我们把握三条原则：

       其一，留给合作伙伴足够的利润。其二，启明星辰销售团队关注标杆项目（直销项目也通过总代理下单），总代理推动二级代理进行类似项目复制。其三，启明星辰直接招募二级代理，并将新招募二级代理交由总代理维护。

       总体而言，启明星辰这些做法的初衷是，通过降低总代理前期投入的门槛，表达公司与渠道强烈的合作意愿。

细节解决心态

       当然，要想改变现在与总代理的合作模式，厂商自己的心态也必须调整。市场竞争逐渐加剧，厂商与总代理之间的关系也从之前的“合作式”的利益共同体关系，转化为现在的“契约式”的雇佣关系。要想重新回到伙伴关系，厂商必须从细节做起。

        细节一：启明星辰在任命渠道经理时，优先看重其技术背景，而不是销售背景。这样既帮助渠道加强了售前支持力度，又解除了合作伙伴担心被直销抢单的心态问题。

       细节二：不要逾越规则。10年前，厂商为了暂时的业绩也向总代理压货，但压货后三个星期内必须帮助总代理消化。而现在很多渠道商业规则被破。厂商如果要想重新找回与渠道之间的伙伴关系，就不能以雇主姿态自居，恣意破坏合作规则。

       由此可见，只有厂商开始关注细节，调整合作心态，总代理才可能重新与你成为朋友，而不是收多少钱干多少活的雇员。

启明星辰公司副总裁 黄健