春节期间经常喝断片，尤其在一杯82年的燕京拉菲入肚后，头脑就越发不清楚，于是开始突发奇想。假如我辞职，不再当记者，能否谋一个渠道总监的职位。

记者当不了渠道总监

当然，记者永远当不了渠道总监，阅人无数大道理都明白，但缺乏一线经验，只此一条就永远谋不上这个职位。不过，既然要酒后吐真言，也不妨说些大道理。

假如我是渠道总监，就首先要试图说服老板，形而上学地将“渠道总监”，改为“生态伙伴总监”。“渠道总监”一词沿用30余年已经落伍，而且有种居高临下的感觉，“生态伙伴总监”则不同，更平等、更具有亲和力、更利于开展工作。

而且关键是，IT产业正在完成从渠道时代到生态时代的转变，渠道时代以产品销售为中心，生态时代则以应用解决方案交付为中心；渠道时代以产品利润为纽带，生态时代则以能力共享为纽带。只此两条，“生态伙伴总监”就必然与以往有更多不同的岗位定位。

释放“领导权”

言归正传，假如我是渠道总监（原谅我，一时很难改口），就开放业务“领导权”，释放更大市场空间，甚至逐渐减少NA客户。当然，前提是，开放的对象必须是顶级方案商，必须具有顶层设计能力。

中国顶级方案商，年业务收入通常在20亿~80亿之间，且具有顶层设计能力。类似的项目重复10次叫做最佳实践，重复100次则可称为顶层设计能力。顶层设计能力对业务的引导作用不言而喻，以政务云、智慧城市市场为例，涉及政府多部门的业务融合和协调，用户没有现成的经验可寻，需借助“外脑”，与方案商共同探讨，共同摸索顶层设计方案。

还有另一现象值得关注，众多顶级方案商正在完成“大部门”制整合，将具有业务关联性的几个行业事业部进行协同，例如，将医院、区域医疗、社保，整合为“大医疗”事业群组。如此一来，单一行业的顶层设计能力，将延伸成为跨行业的顶层设计能力。项目越来越大，可参与竞争的友商就越来越少，也可进一步拉来与业务能力单一方案商之间的差距。

当然，顶层设计能力，也可延伸理解为咨询服务能力。2018年，多家方案商已成为独立的咨询服务事业部。假如我是渠道总监，就从咨询阶段入手，介入与方案商的合作，引导方案商的品牌选择，共同主导项目走向，建立“ICT+方案商+用户”的业务铁三角。

尊重合作伙伴的选择

释放“领导权”只是第一步，假如此时我这个渠道总监还没有被辞退，就还要尊重合作伙伴的个人选择。中国渠道商历经30年发展，已经具有独立人格，已经具有明确的，不依附于任何上游IT企业的业务战略方向。

IT企业与伙伴合作，不能再仅局限于用其所长，更要助其成长。部分顶级方案商，希望保持在特定行业的领导地位，希望成为行业云运营商，IT企业就要坚定“平台+平台+伙伴”的业务模式。帮助平台级合作伙伴，吸引更多行业ISV合作伙伴入驻，只有中间层平台更具业务活力，才能持续产生对底层ICT基础平台资源的“采购”。

当然，并不是所有合作伙伴都有能力，或有意向成为“平台”。或应用软件开发商、或业务服务商、或应用迁移方案商、或云计算资源分销商，IT均需尊重合作伙伴的个人选择，耕者有其田，耕者均更得到不同侧重的资源支撑。

不忽视初创企业

还有初创企业。假如我是渠道总监，就绝不忽视初创企业的能力和价值。不需回避，初创企业与老牌IT企业在某些方面会形成业务冲突，尤其在IaaS管理层和PaaS层。

但合作空间依然可期。看看初创企业创始人的背景，多出自IBM、英特尔、甲骨文。当业内最具经验的“老销售”、“老架构师”开始创业时，其手中不仅掌握了先进的技术，还掌握了丰富的客户资源。

不仅如此，初创企业最大的业务短板，即，没有资源融合传统IT生态圈。也就是其虽然有能力拿下一两个标杆客户，但没有渠道，也没有能力将其技术和服务复制落地于更多行业。由此，老牌IT企业与初创公司合作，不仅可实现平台融合，使其云计算、大数据技术更具领先型，而且一旦开放现有渠道资源，实现能力互换，双方客户资源、服务资源也将共享。在此方面，初创企业的价值不亚于顶级方案商。

建立俱乐部

完成以上动作，如果还没有被辞退，我就还要申请一笔资金。假如我是渠道总监，就建立各类俱乐部。首先建立“3亿俱乐部”。其实，年业务收入处于3亿元上下的集成商，最为尴尬，始终处于产业的夹缝。系统集成业务显然不赚钱，也非趋势。“向上”发展行业应用软件，很难找到合适的市场空白点，说句俗话，坑都占满了，哪有你的位置。

发展自主知识产权产品，呵呵！前提是你是否有这种决心和魄力。辛苦十几年，赚了几千万元，拿出来做产品研发，招几十人的研发团队，打水漂怎么办？即使研发出产品，你是否有产品销售基因？毕竟直销和渠道销售是完全不同的两件事。而“3亿俱乐部”定位就在于此，将市场细分再细分，共同寻找新兴市场空间，共同探讨“去集成”化的业务发展模式。

再“笼络”3亿元集成商后，我还要建立“20亿俱乐部”。年业务收入处于20亿元左右的方案商，最具ISV属性。看似滋润，与顶级方案商仅一步之遥，但此一步并不好跨越。处于电信、金融、政府等行业TOP3位置的ISV，通常可能触及20亿收入的边缘，但也很难突破单一行业的瓶颈。

“20亿俱乐部”的价值就在于，与ISV共同探讨能否将单一行业的应用软件工程能力，复制于其他行业，能否帮助“20亿俱乐部”的ISV，通过建设行业云，形成运营能力，甚至共同探索与用户形成“业务共建”的B2B2C服务模式。

当然，顶级方案商更不容忽视。与其保持日常沟通，就不能采用俱乐部制，“私董会”的名称更为高大上。几位大佬绿蚁新醅酒，红泥小火炉，共同探讨行业发展趋势，将自己最新的、尚不成熟的业务想法，说出来共同映证探讨。

酒醒何处

写到此处，宿酒已醒了大半，方觉以上均为胡言论语。当然，不管酒醒何处，大道理不会有错，只是可执行性差了一些。

不必深究是以酒壮胆，还是借酒装疯，我能力所及看到的产业趋势确实如此。不同阶级、不同定位的渠道商均有其价值，也均有其发展瓶颈。作为渠道总监不仅要发挥借力其价值，更要帮助渠道商成长，这才是生态体系的定义，才是“生态伙伴总监”，与“渠道总监”最大的不同之处。

最后说一句：我永远谋不了渠道总监的职位，还是老实当记者纸上谈兵为好。