饭要天天吃，觉要天天睡。
有些事情就是这样“刻板”：你不能今天就把明后天的任务提前完成；同时，每天需要做的工作一样都不能少——抄近路、走捷径，无异于饮鸩止渴、不得善果。
老祖先留下来的谚语俗话，就是这般微言大义。
渠道建设，亦是同样道理。
戴尔渠道战略发展总监 李光明
戴尔早非渠道新手
戴尔在企业级业务上的渠道建设工作，相比几位传统的IT大厂，历经时间并不算长。可在如今市场上，戴尔一贯纯熟、稳健的表现，有谁敢称其只是一位新手呢？
我们再重温一下戴尔企业级业务销售通路的三大组成：
一是直销，这仍是如今戴尔占比最大的业务板块，不过不在本文讨论之列，日后有机会再议。
二是分销业务，四大分销商包括有紫光、佳杰、英迈、方正世纪，以及专做工作站的荣顺达。
还有第三块，就是广大的SI/ISV合作伙伴。
三大业务方向
广大的合作伙伴是戴尔渠道工作的重点。
戴尔渠道战略发展总监李光明最近的工作真是不轻松，既当“官”又当“兵”，规划是他，执行还是他。
面向广大SI/ISV伙伴，戴尔主要做哪些工作呢？
首先，戴尔希望能够从合作伙伴中不断开发出更多具有“专长”的选手。李光明介绍，比如在存储领域，经过多年的自研和多次卓有成效的收购，戴尔如今有着极为完备的产品线，中高端产品的实力逐年提升，已经比肩市场主流竞品，而中低端产品则保持着戴尔一贯的高性价比优势。“国内存储市场空间巨大，特别是近年来一些细分领域，比如视频监控，都有着极大的机会。所以，我们一直都在开拓在存储业务上有特长的伙伴，也为此设有专门的团队。”
其次，“我们还要持续开拓行业合作伙伴。”李光明认为，合作伙伴与最终用户之间紧密程度越来越明显，销售什么产品其实取决于用户的需求。行业客户在IT需求上的变化，反过来推动对于厂商在软硬件上的新诉求。所以，戴尔需要积极挖掘、开拓行业合作伙伴，“他们真正了解行业客户需要的解决方案”。
再者，就是针对竞争对手的合作伙伴。市场永远都在变化，渠道商出于各自的原由而做出新的选择，“对此，戴尔持完全开放的心态”。
合作伙伴对于戴尔来说是十分宝贵的资源，目前在戴尔的生态圈中，有接近2万家合作伙伴，戴尔生态圈正在逐步壮大。李光明表示，“如果没有一个很开放的心态，很难会有如此大规模的合作伙伴和戴尔进行生意往来。”
三项具体工作
另外，戴尔在年初还提出了今年内需要做的三项具体工作，分别是：
一，“通过渠道做更多的生意”；
二，提升服务器和存储的市场竞争力，“这对我们的后端研发提出了一些要求，比如适合本土化的定制产品”；
三，针对一些特殊行业，如增长极快速的互联网行业，做更多深挖的工作。
“这三项，是戴尔企业级业务今年的重点工作，我们称为蓝图计划。这同时也是戴尔全球对中国市场提出的要求。”李光明强调，戴尔将会安排专职的渠道经理负责招募和开拓有行业应用能力的合作伙伴，特别是在教育、医疗、能源、金融、电信等行业有突出应用能力的合作伙伴。
后方支持必不可少
要达成以上目标，前方渠道经理的攻城略地十分重要，后方戴尔切实的支持工作也必不可少。
而支持工作本身，更是渠道持续健康发展的必选项，不仅要做到，还得做好——这也是李光明的职责所在。
PartnerDirect渠道计划、项目报备、CSP（金融保理业务）、渠道培训会（线上线下）、巡展、客户见面会、返利、市场活动基金、提供Demo样机及商机，等等……
渠道建设工作，是不是就如同我们的日常生活？衣食住行、柴米油盐——庞杂琐碎却不容有半点疏漏，事无巨细都需亲力而为。
戴尔大中华区总裁黄陈宏博士，亲自上阵，为合作伙伴做培训。
为合作伙伴提供定制化服务
事实上，市场中有相当比重的渠道伙伴是混业经营，既有客户（集成）业务又有分销业务，只是我们依照其占比的多寡而简单地划分成方案型合作伙伴和分销型合作伙伴。
针对方案型合作伙伴，要推动他们进一步做强、做大客户业务。
对于分销型合作伙伴，认可他们的分销地位，以此来帮助他们进一步拓展自己的业务。
另外，对于业务模式还不是很清晰的合作伙伴，戴尔也会帮助他们建立属于自己的业务模式。
为了更好地支持合作伙伴，戴尔将报备、CSP等厂家资源全部提供给所有的合作伙伴。“戴尔要搭建一个完整的渠道体系。”
无人喝彩
不像收购案那样能够激起业界一片惊叹，也不会有发布战略时引得关注连连，渠道建设就是居于幕后的日常事务——日复一日的精耕细作，年复一年的努力和付出。
做好了是应该的，做不好则会成为企业发展的短板——这是一项无人喝彩的工作，更是一项重于泰山的事业。
