市场环境的变化，使IT厂商的渠道管理面临着空前的危机，到了非改不可的时候了。大家应该少谈忠诚度，多考虑共同利益；应该简化激励政策，使其真正可预期；努力拉升业务成长速度，使合作伙伴处于上升通道。
不以厂商为中心，改以用户为中心
当IT长期处于卖方市场时，渠道商的核心竞争力是厂商关系，谁能先提到货，谁就能赢得客户；谁能从厂商处拿到好的价格，谁就能赚更多的钱。那时候的渠道商是紧密团结在厂商周围的，渠道忠诚度很高。
后来，情况发生了很大变化，IT转为了买方市场。有竞争力的合作伙伴，变成了那些贴近客户、能够满足客户需求的方案商。他们对客户的忠诚度很高，对厂商却谈不上忠诚度。那些紧贴着厂商的合作伙伴，价值开始下降。
如今，当云计算、物联网、大数据等新技术新应用蓬勃涌现的时候，情况再次发生变化。首先是市场上的玩家增多了，互联网公司、电信运营商等都成为方案商可以选择的合作对象。其次是传统的上下游供应链关系，被以客户为中心的生态系统所取代，生态系统中的所有企业是相互合作关系，而没有明显的上下游区分。
在这样的市场环境下，谈渠道忠诚度就变得不再那么有意义了。整个IT生态系统变成以客户为中心的网状关系，不同类型企业之间的合作以价值为基础——有价值就有合作，没价值就没啥可合作的了。
没有渠道忠诚度，只有利益稳定度
当然，不谈渠道忠诚度，不代表渠道商与厂商之间就没有了稳定的合作关系。基于价值和利益的合作，同样可以建立起长期稳定的合作关系，我们把它叫做利益稳定度。
在以用户为中心的时代，靠什么来建立和维系稳定的合作关系呢？简单地说，就是要让合作伙伴赚到钱。具体来说，包括快速成长的市场规模（给合作伙伴带来新的市场机会）、良好的市场保护机制（避免恶性竞争导致利润损失）、产品和技术的领先性（无法取代的合作关系）、真心诚意的合作理念（不跟合作伙伴抢生意）等。
在记者参加的Canalys亚太渠道论坛上，大家谈论最多的是业界的一分一合——分的是惠普，合的是DELL和EMC。
惠普曾是一家与合作伙伴有很高利益稳定度的公司，但前些年的“折腾”伤及很多合作伙伴。2012年起，惠普提出了一个为期五年的渠道转型计划，目的就是要重建合作伙伴关系，跟上IT市场新的发展趋势。拆分，其实也是这一计划的一部份，希望通过业务专注来恢复市场地位，重拾合作伙伴的信心。
DELL的情况与惠普正相反。其原本是一家对合作伙伴非常不友好的公司，宣称的直销理念似乎是抛弃合作伙伴，而实际上存在的诸多合作伙伴得不到DELL的重视。2008年向渠道转型之后，DELL的渠道业务发展非常迅速。渠道业务占整个公司收入的比重已经增加到40%，而在亚太区的这个数字已经高达60%。
伴随着在企业级产品市场的大规模收购，DELL的产品线越来越长，而由于缺乏整合被合作伙伴认为像是一家分销商。在接受记者采访时，DELL全球企业解决方案销售、战略与联盟总裁Brian Humphries强调说，通过收购带来的端到端的解决方案，能够带给合作伙伴在软件和安全等领域的增值机会。这种解决方案其实仍停留在基础架构层面，却恰好不会跟合作伙伴抢应用软件的生意。因此，DELL所提供的“一站式采购”服务受到了不少渠道商的欢迎，虽然这看起来不太能建立渠道忠诚度，却有不错的利益稳定度。
不要复杂的激励政策，要简单易懂
在Canalys亚太渠道论坛上，Canalys总裁兼CEO Steve Brazier总结了渠道商对厂商的几大吐槽。其中第一条是机械化的渠道管理，渠道商像是被仪表盘牵着走；第二条是复杂的返点机制，让渠道商难以搞明白，发挥不了激励作用。其他几条还包括：复杂的报备程序、缺乏人与人的沟通、强迫向云转型、烦人的认证等等。
相信很多人对前两条有认同。渠道激励政策，是厂商维系渠道忠诚度的很重要的方式。为了达到这一目的，有些IT厂商设计了非常复杂的渠道激励政策，十多种不同的激励方式，每种方式的政策每个季度都会变化。只有总代理专业的商务人员才能基本搞懂，其他合作伙伴只能望洋兴叹。这种情况，现在必须得到改变。
EMC高级副总裁John Roese说，其今年合作伙伴计划的核心是“Simple, Predictable, Profitable”，这可以看作是对对上述的回应。显然，这三者是递进的关系，只有简化的渠道激励计划，对于合作伙伴来说才是可预计的，才能带来真正的收益。
综合来看，人性化沟通和简化管理，是适应当前市场环境的做法，也将成为IT渠道管理的未来趋势。
