经历了高速发展的阶段，越来越多的企业对EPM/BI（企业绩效管理和商务智能）加以重视并且进行着规范化管理。在一个相对成熟的企业非常重视EPM/BI，其价值甚至等同于生产系统。

越来越多的大型企业渴求有效的EPM/BI服务

       在过去，EPM/BI就是把获取到的数据通过手工填报或者提交一个规范的Excel报表，然后交由管理层根据呈现出相关的KPI进行分析和决策，由于跨度周期往往超过一个月甚至更长，决策效果大打折扣；不少企业认为，这些报表提供的是他们差不多都已知晓的内容，这个所谓的EPM难以提升绩效、BI也并不具备更多的智能性。

       一家传统企业的人力资源总监，对系统提供的员工平均薪酬、流失率及所涉部门和级别等指标并不是特别关心，他更关心的是员工最新的关注点和诉求，从而制定更好的激励政策。

       一家高科技企业的研发主管非常关心市场对其新推出的手机产品有哪些意见和建议，比如对哪些功能有抱怨，哪些产品类型返修最多，造成的原因是什么。这些信息在内部很难获取。

       一家保险公司的营销总监认为，今天所有的保险行业都面临着精细化管理的要求，一方面网点众多，销售和服务几乎完全依靠渠道，另一方面，又面临网络竞争的压力，高层无法了解基层业务人员的工作进展。

       “让大多数传统金融机构管理者头疼的是如何更加有效地提升净资产收益率，而现实是企业的财务管理会计业务普遍面临财务管理结构松散、财务战略难以落地等一系列难题。”阳光保险集团股份有限公司副总裁兼财务总监彭吉海告诉记者。

       “要实现科学有效的管控，就需要一套规矩，设定合理的目标、绩效并加以考核管理。”甲骨文副总裁及EPM/BI中国区总经理高礼强说：“甲骨文EPM/BI帮助众多的金融、保险机构建立了端到端的绩效管理闭环，提高了业务的可视性和可控性，从而有效地提升净资产收益率，实现了集团财务精益化的管理。”

阳光保险：从财务管控到精益财务管理的蜕变

       阳光保险集团股份有限公司是中国500强企业、中国服务业100强企业，集团注册资本金67.1059亿元人民币，目前拥有阳光财产保险股份有限公司、阳光人寿保险股份有限公司、阳光资产管理股份有限公司等多家专业子公司。

       从2014年下半年至今，阳光保险邀请麦肯锡一起制定了未来十年的发展规划，启动了“三大阳光”战略——金融阳光（以保险为主体希望蔓延到综合金融、消费金融以及其他的信托、证券、资产管理的业务）、医疗阳光（以保险、寿险资金作为延伸，未来向以健康、养老、医疗包括未来家庭的护理、家庭保健延伸）、海外阳光（资产配置并将金融业务领域延伸到国外）。

       为了支持这三大战略，阳光保险同时启动了支持未来发展战略的三个支柱：互联网战略、综合金融战略与终极客户战略，目标是在未来五年业务突破100亿元，十年后突破1000亿元。

       彭吉海负责集团发展战略计划的制定和财务管理工作。他主持下的集团战略财务的任务是牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管理和资本运作，为高管层就公司战略及实施提供高价值的决策支持；子公司财务管理靠近业务部门，提供财务分析和预算管理等警决策支持服务，共享服务中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本高效率地为全公司提供财务服务。
 

甲骨文副总裁及EPM/BI中国区总经理高礼强（右）与上海汉得信息金融事业部总经理孟辉。
 

       通过业务流程的梳理和优化，集团运营中心多是以事业部的方式管理，所有的信息技术业务——包括机房、IT开发和运营人员、IT服务呼叫中心是集中的，财务是共享的、会计中心也是集中的；核保核赔理赔业务（运营服务中心）是集中的，稽核与内部审计的体系也是集中的；财险两个中心、寿险16个中心的电话销售业务将近一万多人的电话呼叫中心也是集中的。

       这种内生化的公司化的组织架构决定公司要以财务管理为方向。

       “一个公司的高绩效的管理包括五个方面，一是公司可持续的发展，二是公司价值的最大化，三是建立有效的业务评估和跟踪体系，四是建立互动的业绩反馈沟通机制，五是确保有效的奖惩及后续的行动。”彭吉海表示：“最核心的是如何建立一整套一个体系，完整的绩效考核约束的体系。”

       在上海汉得信息技术股份有限公司的协助下，阳光保险借助于甲骨文基于全球成功的管理理念及EPM/BI解决方案，以“集团战略财务、子公司财务管理、财富共享服务中心”三层运营模式解决了上述困境，实现了“核心管理集团化、日常管理精细化、风险管控体系化、分析触角多元化”。

       财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务集中到一处来记账和报告的管理方式，它解决了企业重复投入和效率低下的弊端，广受跨国公司和国内大型集团企业推崇。埃森哲的统计报告显示，30多家欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30％的财务运营成本。

       阳光保险的共享中心是数据共享的中心、核算的中心以及结算的中心，从2011年4月启动，2014年所有项目推广完毕。

       “财务共享是集团财务精益化管理的基础。”彭吉海说：“通过财务共享，可以通过同质化集中处理以提升效率，降低成本，并且实时监控财务状况和经营成果，统一标准与风险管控，强化财务管控，将集团财务从繁琐的事务中解放出来，使得其精力集中在核心管理业务。”
 

 阳光保险集团股份有限公司副总裁兼财务总监彭吉海（左二）、甲骨文副总裁及EPM/BI中国区总经理高礼强（右二）与上海汉得信息金融事业部总经理孟辉。
 

       据介绍，汉得信息帮助阳光保险开发的建立基于财务信息数据库的项目今年5月份上线成功，旨在实现绩效考核。

       “未来任务还很重，如通过共享中心延伸信息化体系，进而更大地降低成本、提升服务。将数据业务延伸到客户服务、核心业务以及核保、理赔业务以及商旅、资金的结算和留存等方面的工作已经启动，开发工作即将结束，测试工作顺利进行中。”彭吉海说：“所有这些工作的基础都离不开一个完整的财务体系。”

       高礼强则认为，信息系统打造的共享中心规范了阳光保险的业务发展，反过来又对共享中心提出更高要求，为甲骨文带来更多商机。

       例如，阳光保险正在逐步淡化分公司的概念，强化渠道、产品、客户的概念，实施扁平化管理。高礼强相信，国内正在推进的“简政放权”将为EPM/BI带来更多的用武之地。

甲骨文联手合作伙伴提升企业管理水平

       当信息化的发展到了一定的阶段，企业的数据逐渐丰富。对整个企业的经营绩效、计划和预算的执行情况的了解以及对未来决策的需求，EPM/BI应运而生。

       EPM/BI是企业在完成信息基础设施搭建、部署数据、中间件和ERP与CRM等各种应用软件之后的更高级境界。作为信息技术的领导者之一，甲骨文在上述层次为用户都提供了业内领先的解决方案。

       在绩效管理领域，甲骨文以30多年积累形成了压倒性的优势——中国的十大寿险品牌和产险品牌中九个是甲骨文的用户，全球十大汽车品牌九个也是；在国内的高科技、电商行业，甲骨文的绩效管理甚至成为了标准。

       针对上述两个制造业管理者的普遍性需求，甲骨文的EPM/BI可从来自电话咨询、互联网等非常杂乱的海量数据中自动、快速了解产品质量信息、员工的抱怨以及同行业具有共性的热点问题，便于快速做出准确的决策，无需追着IT部门索要报表，效率大大提高，帮助用户朝着互联网+和工业4.0方向快速前进。

       在高礼强看来，这个技术的快速发展的时代，信息的上传下达更及时，企业管理的更加精细。可以说，企业EPM/BI的应用过程，也就是信息技术越来越发达的过程。

       实际上，为满足大规模业务智能部署以及实时分析并且有着极高互动应用的企业的需求，提供EPM/BI功能的甲骨文Exalytics一体机，可帮助用户创建强大的分析平台，处理大量数据卷宗和分析需求。

      作为甲骨文云的组成部分，其 EPM/BI为用户提供了灵活部署的方案。甲骨文EPM/BI利用大数据、移动终端等新兴手段帮助用户节省成本、提高效率。最新的版本加入了自助服务的操作并彻底增强了云的管理功能，覆盖整个集团公司及操作层面的管理与合规的流程，是一个在全球得到了数千家用户验证的成熟的云服务，连续三年在方案完整性以及可实施性方面处于Gartner全球企业绩效管理魔力象限之首位。

       “作为甲骨文的战略合作伙伴，以及行业的咨询和实施公司。汉得信息在IT的角度有两种视角，一是将甲骨文公司的产品当作基础工具和平台，我们以此作为整体的框架再根据客户的要求进行修改和调整，二是将甲骨文全球性的经验和实践作为依据输入到项目并在项目日常的实施和咨询过程中，为用户提供参考建议，二是作为本土化的咨询公司，更加擅长解决具有国内行业特性的问题。”汉得信息金融事业部总经理孟辉解释与甲骨文合作的体会。

       除了汉得信息以外，甲骨文在本土还有诺亚舟、景华、大唐软件等其他的合作伙伴，他们在各自擅长的行业一直拓展，跟毕马威、德勤、安永等国际咨询公司也有密切的合作。

       “这种合作关系将会持久进行，即使是在未来的云时代，甲骨文的业务拓展仍然离不开合作伙伴。”高礼强说。