业务边界趋于模糊，是2014年施耐德电气旗下APC（以下简称APC）合作伙伴表现出来的一大亮点。5年前，APC先于业界进行渠道扁平化操作，大范围引入IT渠道；5年后，传统的电源渠道与工厂渠道业务范围早已拓宽。
 

事实上，在十年前的北美和欧洲市场，也存在着专业的电源商与IT方案商等区分，但随着业务的集成趋势不断发展，合作伙伴最终划分出了目前围绕电源业务的服务商，与包含整体配电业务的总包商。

“IT渠道已经开始具备物理基础设施的解决方案销售能力，而PowerVAR则开始尝试机房总包和以电源为核心的系统集成业务。”通过持续的渠道沟通，施耐德电气旗下APC渠道总监陆俊确认了APC早前对两类合作伙伴的趋势判断，准确无误。
 

除这一变化外，APC的合作伙伴类型也日渐丰富。原聚焦于楼宇、弱电、网络等业务核心的系统集成商，对APC的业务贡献正逐步加大——从内因看，这是APC作为施耐德电气ITB业务的核心，对内部资源横向整合的效果；从外因看，这源于此类集成商对深挖原有客户，拓展业务空间的需求。后者正为APC带来新的渠道业绩增长点。
 

在渠道业务发展的同时，陆俊注意到一个现象，即合作伙伴的忠诚度越来越高。这从一个侧面反映出，渠道业务中，终端用户对渠道供应商的两大需求
趋势：单一品牌及服务，与整体解决方案能力——而这对应了APC渠道业务的两大优势，基于施耐德电气的ITB产品线优势，以及APC对合作伙伴的赋能方向。

细化认证体系，扩大渠道受益面

借助施耐德电气不断收购而丰富起来的产品线，以及不断增强及多样化的合作伙伴专业能力，APC在2015年对合作伙伴认证进行了细化：在原主要以业绩为衡量标准的4级认证体系中，依据专项能力细化出了新的认证标准。
 

例如，最高级的精英级别，增加了数据中心精英；在高级认证和认证级别，则划分出了针对小微机房、软件、制冷、机房电源和关键电源等认证内容。
不难看出，此次认证体系的细分，完全是以用户应用环境为导向。
 

这种划分的好处在于，一方面，合作伙伴切入用户的解决方案完整度将变得更高；另一方面，APC将可以更容易为合作伙伴提供量身定制的培训内容。
 

“目前APC已对原培训课程及要求进行了重新的梳理。”施耐德电气旗下的APC大中华区战略市场总监李光明介绍说，这些培训的变化将完全契合细化的认证体系。两者结合，共同聚焦于合作伙伴体系的健康度提升。

此外，从沟通的效率看，APC与合作伙伴也将可以从应用的角度，更为专业地与用户谈问题。
 

合作伙伴还将在这一变化中直接受益。例如专精于单一制冷领域的合作伙伴，整体业绩原本很难达到高级认证要求；而在新的认证体系下，由于弱化了业绩标准和强化了专项能力的考核，这类合作伙伴将可升至更高认证级别。
 

简而言之，专项能力突出，但囿于整体业绩而无法获得更高级别认证的合作伙伴，在2015年将因此获益——得到更高级别认证后，将可以享受更为丰富的市场支持。
 

这些支持包括了商务支持、激励计划、在线推广和市场合作四大类，共十七项具体支持内容。陆俊认为，APC对于“专项能力”的认可，将在帮助合作
伙伴提升综合能力的同时，提升与厂商的合作粘性。
 

市场基金增幅超五成

传统意义上的渠道市场工作，指的是支持合作伙伴的一系列市场活动，包括市场费用和返点等内容。
 

在陆俊看到的2014年渠道变化中，相比对返点的关注，合作伙伴对自身品牌的建设兴趣愈发浓厚。

“在高级别合作伙伴中，2014年有140家合作伙伴参与了Call Out活动，反馈积极。”陆俊说，这些合作伙伴已经意识到共同市场活动的价值。
 

2015年返点政策没有太大变化，有变化的，也仅是产品线的微调；但在市场基金方面，其增幅将超过50%以上，这将大幅改变合作伙伴的业务发展
水平。

李光明介绍说，市场基金除支持合作伙伴做更多市场活动外，一系列创新的内容将在渠道市场中呈现。这些内容包括了全新的合作伙伴定制传播、商机
挖掘、在线宣传推广、网页优化设计、客户参观等。

在李光明所负责的施耐德电气ITB战略市场部门中，业务板块涉及了渠道市场、渠道赋能、战略市场和市场调研等多个维度，它们从不同角度，共同推动合作伙伴业务的发展。
 

“厂商一般还会用‘爬虫技术’了解市场动态，但因为成本等因素，合作伙伴很少使用。”李光明介绍说，类似于此类能够帮助合作伙伴提升自身市场能力的内容，APC都会通过大幅增加的市场基金帮助其实现。

“还有很多支持内容，是之前合作伙伴想都想不到的内容。”李光明说，这些支持内容都将以模块化的形式提供给合作伙伴，使其更容易参与其中。

合作第一年，业绩超千万
 

TOP方案商的价值之于APC尤为重要，2014年，APC投入了相当精力拓展此类合作伙伴。据悉，在2014年APC锁定的50家大型方案商中，60%已与APC发生业务，且第一年合作到达千万级的不在少数，如荣之联、东华软件、海联讯等。
 

无论是哪一类型的合作伙伴，其在与厂商的合作中都会重点观察两部分内容。一是是否可以简单地做生意，这涉及方案的提供及相应的培训等；二是能
否有动力去做生意，这里的核心是公平开放的商务环境，如报备体系，以及恰当的激励措施等。
 

游戏规则非常重要，但在APC却也非常简单。APC的做法是，用完全中立的评判团队，打造一个完全开放透明的报备体系：报备信息直接递交中立团队，确认信息返回合作伙伴，抄送销售人员。
 

开放的渠道架构和中立的项目报备体系，使得合作伙伴无论新老，都能在同一个规则下竞争，这为方案商快速拓展与APC的合作提供了前提。从初试销
售UPS和空调产品，到基础设施解决方案，再到施耐德电气下的配电、低压中压产品等，合作范围因此而迅速扩大。
 

APC对这类方案商的考核中，业绩要求“并不高”。取而代之的，是重点考察认证工程师数量、整体解决方案的提供能力等；后者则又包括了项目数量和方案的完整度。
 

陆俊强调说，方案商不完全是渠道。从在用户端的话语权看，他们往往具备客户的角色。为此，除每位方案商都有客户经理提供服务外，帮助方案商
制定细致的商业计划书也是APC的基本服务内容。
 

商业计划书依据每位方案商的行业特性等内容量身定制，以此帮助方案商在物理基础设施领域理清发展方向。

“只有了解组织结构、业务重点、盈利模型等内容，APC才能与方案商一起找到解决方案销售的契合点，也才能看清项目机会和业务空间。”陆俊说。
 

全年规划200场渠道市场活动

渠道工作没有任何捷径。这是陆俊从多年的渠道工作中得出的经验。“在渠道业务中，任何急功近利的做法都会出现恶果；而持续专注地做渠道工作，
通常只要3个月就会出结果。”
 

2015年APC一场声势浩大的培训活动，源于陆俊所在渠道部门的建议。在未来的1年中，这个定名为“火石精英”
的培训项目，将在全国200个城市展开，平均每周将达到3~4场。
 

“Small IT理念将是与火石精英沟通的重要切入点。”陆俊说，而聚焦该类型应用环境的的mini-英飞解决方案，则是区域方案商最重要的销售武器，它可以帮助方案商快速切入业务，与用户建立粘性。
 

培训是渠道赋能的重要组成部分，但在APC，这并不是全部。2015年，宏观的市场调研也将作为渠道赋能的一部分提供给合作伙伴。李光明强调说，合作伙伴整体能力的提升，需要基于对整体市场趋势的准确判断，公司战略与未来市场定位更需要基于此进行规划。这些调研内容将有效地提升合作伙伴的此类战略规划能力。
 

分销型产品包括了海量分销与项目分销两大主题。围绕后者，在2015年，施耐德电气ITB引入了新的全国总代宝通。这一渠道设计与APC原有渠道体系并无关联。
 

陆俊表示，作为增值分销商，宝通将基于施耐德电气ITB的高性价比产品，拓展I T B此前覆盖薄弱的两大应用领域：一是电信行业领域，二是本地化的
OEM集成商领域。在这两大领域中，宝通分别对应拥有富士通和英特尔的销售经验，协助施耐德电气ITB开拓此类业务，得心应手。