RD又来了！
       如同时装圈，多年前“过时”款型，今朝突然变“新宠”——区域核心分销（RD），如今再现于戴尔的渠道体系。

区域市场不等人
       有必要将现在戴尔商用渠道的架构，再重复一下：在T1~T3市场，仍是传统的大分销体系，由ND（国代）来负责；而在T4~T6市场，ND→RD→覆盖地市县。
       引入RD，意在深挖T4~T6市场？确实如此。
       在中国这个大市场中，T1~T3早已经是既定格局，拼杀惨烈且很难重新洗牌。而对于T4~T6，“天地广阔，大有作为”，也是决定竞争厂商胜败的关键。
       具体到戴尔，我们来看一组数字：戴尔中国商用渠道业务，在T1~T3市场的销售占比是66%，市场份额为14%；而在销售占比为34%的T4~T6，其市场份额仅为5.3%。还有一组数字：从目前中国商业PC市场规模来看，T4~T6要占到大概六成；戴尔商用PC在中国整体的市场份额，大约是10%强，而这其中在T4~T6的市场份额不到5%。
       显然，不论是具体到商用PC还是整个商用业务，T4~T6甚至可以说是戴尔的“短板”——这一块不去补足、加强，戴尔简直“夜不能寐”。

RD是排头兵
       现任戴尔副总裁、戴尔中国商用渠道事业部总经理王忠，就是被派来的一位“救兵”。而RD，正是应对这局面的一剂良药。

戴尔副总裁、戴尔中国商用渠道事业部总经理 王忠

       “经过调研和讨论之后，我们决定走RD模式。”王忠简述了RD的价值，“第一，可以高效地开发T4~T6市场；第二，可以很好地借助渠道伙伴自身的优势和特点，广覆盖、低成本地对T4~T6市场进行深耕。”
       所以，“ND负责T1~T3市场，而深耕T4~T6市场的重担，落在当地的RD身上”，戴尔商用渠道架构呈现一种“混合模式”。
       现在以及今后，在属于自己的一片天地里，责任、权利、利益一体化，RD有着极大的自由度，可以放心地投入各种资源，全力去开拓T4~T6市场。

ND+RD
       那么，ND不再染指区域市场？并非如此。
       首先，ND对区域市场的熟识程度较高，在挑选RD时，要先由ND来推荐，ND和这家RD一直以来的合作是否顺畅，其是否具有足够开拓地市县市场的能力，这些都要ND有充分的考虑，ND有着很大的话语权，“之后戴尔给RD授权，日常工作都由ND来对接、跟进”；
       其次，ND对于RD，不仅仅是供货、资金支持的关系，ND有着很强的能力，需要去管理当地的RD，帮助他们发展渠道，“ND不是交付型的分销商，而是发展型的分销商”；
       第三，后续对于RD的培训，推进其能力和业绩的提升、覆盖面更加广泛，“这些大量发展RD的工作，主要也由ND来执行”。
       换言之，RD将在ND的指导、支持、配合下，轻装上阵，全力深耕T4~T6市场。
       而在所有的过程中，戴尔面向所有渠道合作伙伴的各种支持措施，如渠道政策中的奖励、返利、合作基金、样机、培训、活动等等，都会时时体现，并会不断加大投入。

稳妥才有顺畅
       渠道建设不存在休克疗法，戴尔在推行RD之时也是逐步到位，走一步、好好观察、再走下一步。
       目前，戴尔仅在其商用PC产品线（如OptiPlex/Latitude），首先开展了RD模式。
       从去年到现在近一年的时间，尽管效果明显，但戴尔并不急于全面实行，希望在这过程中发现问题并给予很好的解决，待到整体的运作更加稳定后，再考虑其他产品线如服务器、存储等。
       王忠强调，“戴尔要充分体察原有的渠道结构，不能用休克疗法，而是有步骤地建立一个富有生命力的体系，和一整套稳妥的方法论，转换过程也是顺畅的，再将其他产品线进行迁移、嫁接。”
       我们经常说，没有一种渠道模式是万能的，渠道策略也没有好坏之分，只有适合与否，而这个“适合”更需要因时而化，根据当时当地的现实情况而做出适当、有针对性的变通和设计。
       “我们要建设强大的渠道生态系统。”王忠表示，戴尔中国的渠道业务的目标，是在未来三年内，实现90%的T4~T6市场覆盖。
       RD不新鲜，ND+RD也不时髦，一切以见成效为准。祝愿戴尔的渠道建设，走得稳、走得顺……