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2016年02月

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杨健:华三的渠道本色

作者:张戈 2016-3-4 10:20 浏览次数:5628

华三
渠道本色

 
世界戏剧有三大表演体系,即斯坦尼斯拉夫斯基体系、布莱希特体系、梅兰芳体系。中国网络设备厂商也沿袭了三大渠道管理体系,即思科体系、Juniper体系,以及华三体系。其中,只有华三体系具有显著本土特色。友商可以在一天内山寨华三的渠道管理制度,但复制华三,恐怕不容易。
 
渠道价值市场已经形成
 
为何不易复制华三?本质在于,一家具有自我批判精神的企业,总能敏锐捕捉到市场的变化,并实时调整策略。
 
从历史上看,华三因为更贴近客户,所有能准确理解客户需求。此为华三的核心价值之一,也因此成就了华三无数的成绩。但在云计算时代,贴近用户未必就有价值,IT企业越来越看不清客户在哪里,甚至“客户”的概念已经发生变化。
 
未来,最终客户将从采购产品和解决方案,转向采购服务。部分客户不再关注产品细节,而更多关注整体应用体验。同时,PPP模式的形成,也将使IT厂商不再直接面对用户。这无疑为方案商提供了广阔的市场合作空间,新渠道价值体系已悄然形成。
 
 
“泛华三”体系的价值
 
由此可见,当客户开始“隐身”时,也就意味着渠道自主营销市场空间在扩大。在云计算市场是这样,在区域市场也是如此。
 
对于网络设备企业而言,都不可能完全依靠自身人员投入,覆盖区域市场。华三做不到,任何一家企业也做不到。但2016年,华三将前所未有地重视区域业务,借助合作伙伴能力,实现区域业务拓展。其实,区域覆盖一直是华三的优势,迄今为止,恐怕也没有一家网络设备厂商,比华三的渠道体系更为下沉,能触及到4级市场。
 
华三区域市场之强,有赖于一套独特的管理模式。该模式一直被仿效,但从未被超越。其实,各厂商的渠道体系模型都差不多,覆盖区域市场的思路也相近似。核心思想不外乎,厂商自身人员有限,就借助总代理、金牌代理等核心合作伙伴的力量。要求区域核心合作伙伴不仅是产品销售的渠道,更要担负起拓展下级渠道的职责。
 
应该说,思科发明了渠道“小蜜蜂”概念,而华三却形成了渠道“大合作”的理念。两者的区别在于,核心合作伙伴人员不是厂商销售代表的跟班,不是司机和秘书。在实际运作中,华三充分发挥“泛华三”伙伴的能力。以一个4级城市为例,具有合作价值的渠道不过百余家,且普遍规模较小,技术能力不足。基于区域市场渠道特点,华三与伙伴各司其职,每人担当不同的角色,负责不同的客户。
 
千金易得 一将难求
 
除此之外,人员素质因素也不容忽略。一家懂渠道的企业,不是只有一位知情达理的渠道总监,而是由一群理解渠道思维的基层销售经理组成。在华三的历史上,经验丰富的销售经理,都经历过基层区域市场锻炼。这些分派在不同区域的销售经理,往往要面临最残酷的竞争。华三通信国内市场部副总裁兼渠道合作部部长杨健说:“经过若干年积累,华三培养出一批优秀的区域销售经理,为了更好地发挥他们的作用,我们将几个城市合并为一个区域,并由优秀的区域经理统一管理。他们承担着区域 ‘带头人’ 的角色,并将自己的经验传递给华三,以及‘泛华三’团队成员。‘带头人’角色的树立,使区域业绩大幅提升,团队也因此获得能力的提升。”
 
正是通过这种不断的大浪淘沙式的筛选,华三锻炼培养出一批业务骨干。“如果说最初华三派驻100名销售经理到区域市场,两三年后,也只会涌现出20位具有领导能力的区域‘带头人’,但这20多位“带头人”,已足以带动全国的区域城市。”杨健说。
 
正所谓千金易得,一将难求。这就是华三区域体系最难被仿效的地方,友商如想山寨华三渠道模式,恐怕只需要一天,但想复制华三的渠道合作能力,至少需要3~5年。无法复制的人员能力,才是华三最可怕的地方。
 
华三通信国内市场部副总裁兼渠道合作部部长杨健:经过若干年的积累,华三培养出一批优秀的区域经理,这也是华三的核心竞争力之一。
 
 
 

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