2016年，渠道业绩将增长两倍；未来，除既定的战略大客户外，全部订单都将从渠道走……
你没有看错，提出这个宏伟目标的厂商就是曙光。这家具有很强直销基因的厂商，在两三年前的渠道销售占比还很低，如今却正在转身成为一家具有强大渠道基因的公司。
制定这个目标的人是曙光总裁历军，而要把这个目标变成现实的操盘手是曙光副总裁、渠道资深总监王雷。
大胆引入国代
王雷是曙光公司为数不多的外企来的高管，他的加盟表明曙光希望能够借助外部力量来改变自身的直销基因。虽然上任才不到两年，但王雷没有让曙光失望，2015年曙光的渠道销售业绩超过了预定目标一倍。
与一些国内厂商不同，曙光渠道采用全国总代理制。全国总代理制流行于国际厂商，在国内厂商中并不多见，尤其是曙光这样规模不是太大的公司。但王雷认为，曙光的业务正在快速增长，完全具备了与大分销商合作的基础；而大分销商也希望通过跟国内厂商的合作找到新的增长点。
2014年11月，曙光引入了第一家全国总代理富通科技。2015年，佳杰科技、方正世纪、长虹佳华，也先后成为曙光的国代。四家国代主要承担了发展二级代理商、拓展行业和区域市场的职责。去年，他们与曙光合作举办了近30场招募活动，发展了750家新的代理商，开拓了运营商、金融、制造、教育等行业的客户。
据介绍，这四家国代的职责又有所区分。其中富通和佳杰负责销售渠道定制机，即I620-F和I840-F两个系列流量型产品的分销。方正和佳华则承担的是增值分销商的角色，帮助曙光开拓行业市场。
2015年是曙光渠道业务的起步年，主要围绕着国代开展工作的；而2016年将成为渠道业务的深化年，工作对象将以区域的二级代理商为主，有区域分销能力和最终用户资源的代理商，都将是曙光的重点发展目标。
曙光副总裁、渠道资深总监王雷
改变经营理念
之所以说2015年是曙光的渠道业务起步年，是因为在这一年里，曙光开始改变自己的经营理念，从过去的直销为主转而逐步接受渠道销售。
很多公司的渠道转型失败，都是由于一线销售部门的不配合造成的。由于渠道产出慢，有些销售人员在年初的时候热心发展和支持合作伙伴，而到了年底业绩压力大的时候，就会甩开合作伙伴亲自上阵，甚至跟合作伙伴竞争。
曙光的做法是，只有在帮助销售人员和代理商一起解决用户的实际痛点，并合理分配销售人员和代理商的利益后，才会把代理商交给销售人员，从机制上保证代理商与销售人员不是竞争而是合作的关系。
当销售人员发现维护10个代理商比维护10个最终用户更能帮自己完成销售任务时，自然也就愿意更多地跟代理商打交道，让代理商冲到市场的最前面，自己做好后台的支持工作。
对于地方分公司，曙光的策略是根据各地的不同情况逐步推进，通过全国总代的引入，帮助他们改善物流和资金流。
春节前的公司年会上，某分公司总经理专门去找王雷表达谢意。这位分公司总经理说，过去没有全国总代的时候，回款的压力很大，经常会有项目的款要不回来。如今，该分公司的业务全部从国代走，实现了一个月内货款到账，没有坏账。同时，还节省了过去催账、做合同的两个人力，仅这一项每年就节省了10多万元。这些实实在在的好处，使得曙光内部认识到了渠道的价值。
经营理念的转变，为曙光渠道业务的发展插上了翅膀。与有些厂商要求合作伙伴完全配合自己不同，曙光则是配合合作伙伴去开拓新的市场，自己站在背后提供支持。这进一步激活了合作伙伴的积极性，并且帮助曙光进入到更多新的行业中去。
王雷说，曙光的快速发展将带给合作伙伴更多的机会。比如，百城数据中心的部署，与VMware合作拓展软件业务，未来服务产品包的推出等，都将给合作伙伴带来新的增值机会。因此，曙光渠道部门不仅有信心完成历军总裁制定的目标，甚至还有可能提前完成。
