用“三十年河东，三十年河西”，来形容国外IT企业在中国市场的境遇，怕是再合适不过了。
30年前的今天，中国改革开放的大门刚刚打开不久，政府和企业信息化的脚步也刚刚开始，国外IT企业纷纷进入中国市场，并且受到了热烈的欢迎。
30年后的今天，受到网络安全和自主可控等政策因素的影响，国外IT企业，尤其是企业级IT厂商的国内业务受到了很大影响。而在整体市场情况不佳的大背景下，这种影响就更为明显了。
为应对新的市场环境，主流国外IT企业纷纷开始了本地化的步伐，包括IBM、惠普、思科、微软、戴尔等企业，都在通过各种方式与国内企业展开合作。
深入到技术与资本合作层面
尽管不同企业的本地化路径和模式不同，但方向却几乎相同——加强与本地企业的合作。
有人把外企的中国市场战略划分为四个阶段。
第一阶段是中国制造。外企利用国内的廉价劳动力，在国内设厂生产产品，销往全球各地。
第二阶段是中国销售。随着中国经济的发展，国内用户对IT产品的需求趋于旺盛，外企都把中国市场作为战略重点。中国市场的销售收入与全球销售收入的占比，如今普遍增加到5~10%，有些企业甚至更高。
第三阶段是中国研发。利用国外的人才优势，国外IT企业纷纷在国内设立研发机构，为全球开发产品，或者做基础技术的研究。
第四阶段，就是如今的向中国转移技术。通过与本地企业的合作，国外企业把技术转移到中国来，从而提升本地合作伙伴的技术能力。这也被认为是对中国市场的进一步深耕。
上述发展历程，基本是从低附加值到高附加值的逐步提升。站在另外一个角度，从国内企业在不同产品线的市场占有率情况，也能看到几乎一致的现象。
IT产品从外围向核心，基本可以分为个人电脑、网络与安全产品、服务器、软件等几大类别。越往核心，技术含量越高，国内厂商的市场占有率越低。
在个人电脑市场，国内厂商已经占据了绝对领先的市场地位。
在网络和安全市场，国内厂商则成为了市场领导者，压倒了国际厂商。
在服务器市场，国内厂商正在发起攻击，逐步掠夺国际市场的市场份额。
而在技术含量最高的企业级软件市场，国内厂商的市场份额仍然很低，一些核心领域的国际厂商的地位不可动摇。当然，云计算和开源等新兴技术的崛起，也给了国内厂商在企业级软件市场弯道超车的机会。
在国内厂商的触角逐步从IT外围向核心深入的过程中，国外厂商的合作发挥了重要作用。具体表现为，最近一两年来，国外厂商纷纷与国内厂商进行资本层面的合作，成立合资公司共同开发产品，并且把控制权给予国内厂商。
围绕着技术合作与资本合作，各个国外IT企业演绎出了不同的本地化模式。
IBM模式：以技术合作为主
作为全球IT市场的巨头，IBM的举动最值得关注。而在本地化方面，IBM的力度也最大——首次任命一位完全本土背景的大中华区掌门人陈黎明，从而改变了以往由外籍或港台人士执掌大中华区的惯例。
IBM大中华区董事长陈黎明一上任就表示，IBM要做“中国合伙人”，加强与本土企业的技术战略合作，提升中国的技术创新能力。
为此，IBM特地成立了技术战略合作事业部。这个今年新成立的部门，就主要负责构建合作伙伴生态系统，推动IBM在中国与政府部门、合作伙伴以及客户之间的技术合作与战略联盟，促进IBM技术在中国的落地。
核心技术、源代码对中国企业的开放，是这个部门的主要工作之一。其中最知名的当属OpenPOWER在中国的推广。通过OpenPOWER基金会，IBM开放了Power的技术给中国本土企业。今年6月，苏州中晟宏芯发布了第一个中国Power CPU芯片CP1。无锡中太则推出了第一台中国自主品牌的OpenPOWER服务器RedPOWER。而围绕着OpenPOWER，一个涵盖芯片、主板、配件、系统、中间件和应用系统在内的完整生态系统正在形成。这个生态系统的重要意义在于，能够给国内企业一个获得最先进技术的机会，甚至实现超越。此外，IBM的Informix数据库等源代码，也被授权给国内企业。
值得注意的是，在这一技术合作中，IBM还动用了其中国开发中心的力量。这一开发中心，过去是为IBM内部服务的，进行技术和产品的研发。如今，秉承IBM的“植根中国，服务中国”理念，IBM中国开发中心已经与国内很多企业携手进行技术开发，在云计算、大数据、社交商务、移动、安全和智慧城市等新兴领域为国内企业提供技术支持和经验传授。
目前，已经有很多成果实现了落地，其中多是与国内领先方案商的合作。在技术合作的基础上，帮助国内企业开拓全新的业务模式，也是IBM本地化战略的重要特点之一。
EMC模式：最早的联合品牌
早在2012年8月，EMC就与联想展开了合作。当时工作的三大核心内容包括：
第一，联想与EMC共同开发服务器技术项目，此举一是联想可以获得更先进的服务器技术，并推动联想在x86服务器上的实力；二是这些服务器由联想推向市场，并嵌入到EMC的某些存储系统中，从而使得EMC有了自己的服务器产品，并借助联想进行推广。
第二，联想以OEM和转售的方式来销售EMC的存储产品，一方面联想可以将EMC的存储解决方案推给客户，同时与联想自有的服务器业务进行同步发展，进而开拓全球其他市场。
第三，联想和EMC还成立一家合资企业，将EMC旗下的艾美加(Iomega)品牌业务中的一些资产和资源并入，向相关客户提供NAS存储系统。
两年后的2014年8月，联想推出了与EMC的联合品牌新品“Lenovo|EMC VNX5150”。该产品的推出，意味着联想和EMC的合作进行得相当顺利，另外也显示了联想在存储产品上的实力又上新台阶，同时联想还拥有了共同的知识产权，可以在去IOE的大环境下更好地进军政府等敏感行业领域。
与EMC的合作，可以说是联想转型成为IT基础架构解决方案供应商之路上，最重要的一次飞跃；对于EMC而言，也是明显的益处多多。
然而，正当联想与EMC的合作按既定步伐继续向前迈进时，2015年10月的一声惊雷，将这一切震入了未知——戴尔以骇人的670亿美元纳EMC于帐下。
同为业界巨擘，戴尔和联想在短时间内还会互相展示各自身段。但作为直接的竞争对手，谁能料想今后会是什么样的局面呢？
惠普模式：转让部分中国业务
今年5月，惠普与中国企业紫光股份达成合作协议，后者将以25亿美元的价格收购惠普公司旗下“新华三”公司51%的股权，成为该公司的控股股东。这里的“新华三”，既包括华三通信原网络产品线业务，也包括中国惠普有限公司的服务器、存储和技术服务业务。
收购完成之后，惠普企业集团（服务器、存储和技术服务）中国业务将改用H3C品牌，并由紫光股份控股。而惠普中国的其他业务（企业服务、软件、云、电脑和打印机、Aruba），继续由惠普100%拥有。
新华三将由紫光派出董事长，而惠普派出CEO。这样，惠普全球业务能够与新华三保持足够的协同度。而且，紫光本身就是惠普在国内的长期合作伙伴，去年7月也成为H3C的分销商，与惠普之间有相当高的默契度。
目前，惠普已经完成了中国公司服务器、存储和技术服务业务的剥离工作，正在等待通过审批的程序，以最终达成交易。
这次收购举动，是惠普中国业务本地化的战略体现。通过出让控股权，H3C和惠普企业业务摇身变成了国内厂商，可以进入之前国际品牌受限的某些行业领域。而通过这一收购，以及后续的一系列行动，紫光也一跃成为中国企业级IT市场上举足轻重的力量。
未来，新华三的实际运作情况，将值得观察，尤其是如何与紫光和惠普形成协同效应，到底离哪家公司更近。
趋势模式：完整出售中国业务
网络安全和自主可控战略的实施，对国外安全厂商的影响最大，他们很难进入到一些主流的敏感领域。作为中国网络安全市场的领导型厂商，趋势科技的做法是，将自己的中国业务完整出售给本地企业亚信科技。
今年9月1日，亚信科技宣布收购趋势科技的中国业务，包括趋势科技的国内研发团队和100多项知识产权。网络安全，是亚信科技业务转型的三大战略方向之一。通过这次收购，亚信安全实现了对安全市场的全覆盖。
亚信和趋势科技过去分别专注于运营商和企业市场，亚信在通信安全和大数据安全领域做了很多工作，而趋势科技则在云安全领域领先。此次收购实现了双方的优势互补，可以为各种不同类型的企业提供安全产品和服务。
阿朗企业网模式：全球业务出售给中国公司
很多人都在津津乐道于紫光收购华三网络和惠普中国的服务器和存储业务，这被认为是跨国公司本土化的代表。其实，阿尔卡特朗讯企业业务（ALE）早在去年10月1日就已经被华信拿下了85%的股权。华信是国资委旗下企业，名副其实的国家队，而且收购对象是阿尔卡特朗讯企业通信的全球业务，而不只是中国业务。由此，ALE成为一家独特的“国资控股的全球企业”。
值得注意的是，华信也是上海贝尔的股东，而上海贝尔是国内最早的一批合资企业，目前仍承担着阿尔卡特朗讯在中国的非企业业务。华信共有五大业务板块，分别是电信、光通信、系统集成、云计算和企业网。其中，上海贝尔属于电信板块，ALE则属于企业网板块。
这一收购的完成，实现了本土化与全球化的完美结合。由外企变身为本土企业之后，ALE可以满足国家在网络安全和自主可控等方面的需求；而作为一家全球化的企业，ALE90%的业务在海外，可以更好地满足“一带一路”的需求。由此，ALE能否在中国市场获得更好的表现，值得关注。
思科模式：与国内企业合资
今年9月23日，在习近平主席访美期间，思科与浪潮签署战略合作框架协议，双方将共同首期投资1亿美元在中国成立合资公司。在合资公司中，浪潮占股51%、思科占股49%。双方的合作范围主要包括网络、数据中心、云服务、物联网等领域的产品及技术。
这一合资公司的成立，也被认为是思科今年6月宣布的在华投资100亿美元承诺的首个项目。
该合作的细节，至今没有公布。而早在去年年底，思科与TCL投资8000万美元成立合资公司，共同建设商用云服务平台，以中小企业为主要目标市场。而思科与浪潮的合资公司，则主要集中在企业级市场。
业内人士分析，双方最可能的业务模式是：在高端市场，尤其是以云计算为主导的市场，思科将以产品输出为主，但可能不会使用自己的品牌。销售中将以浪潮主导，提供整体解决方案；在中低端市场，思科可能会向浪潮输出或移植一些技术。
戴尔模式：施展组合拳
戴尔针对中国市场的本土化战略“戴尔4.0”是去年提出的。今年9月，戴尔CEO迈克尔·戴尔亲临上海，宣布具体的六项落地举措。
一、今后五年在中国市场投入1250亿美元，预计对中国出口额贡献约1750亿美元，并直接或者间接支持100万个工作机会；二、戴尔创投基金进入中国，支持中国企业创业与创新；三、继续加强壮大在中国的研发队伍，成立专为中国市场服务的端到端解决方案研发中心；四、与中国科学院合作，共同成立“人工智能与先进计算联合实验室”；五、与金山云公司签署战略合作伙伴协议，加强与本地合作伙伴的大数据和云战略合作；六、在2015年向中国的教育和信息化事业捐赠约1000万人民币的先进与物资，用于支持发展中社区青少年的科技学习活动。
在过去的一年里，戴尔的各项本地化举措相继落地。
2015年1月，戴尔与中国电子信息产业集团有限公司(CEC)建立全面的业务合作伙伴关系，共同拓展企业计算机系统、服务和解决方案以及IT基础架构建设的市场。
5月，戴尔与贵阳高新翼云签署中小企业云合作协议，并成立“戴尔-高新翼云联合实验室”，在贵阳国家高新区搭建混合企业云平台项目。
6月，戴尔与同方股份有限公司建立全面业务合作伙伴关系，双方通过在移动互联网、大数据、云计算、物联网、BYOD、数字城市等领域的合作，为用户提供整合、一体化的新IT方案。
9月，戴尔与金山软件公司启动全面战略合作。双方将共同推出“戴尔-金山”服务；为客户提供横跨公有云、私有云和混合云等无缝连接的统一云管理服务。
11月，戴尔与中国科学院自动化研究所合作，共同建设“人工智能与先进计算联合实验室”。“戴尔-北影动画学院创新实验室”成立，助力该学院更全面地结合传统动画教学优势与计算机数字新科技的模式。
戴尔在华全新4.0发展战略的核心，就是“在中国，为中国”。以上一系列举措，正是在这一大战略之下的具体落地。相比其他国外厂商，戴尔每项举措的影响力没那么大，但却形成了组合拳，注重整体效应。
