在向服务提供商转型后，南方联创与客户之间的关系变得更为密切，并由此带来了更多的业务机会。
从销售产品到提供服务，业务模式的改变给广州南方联创科技发展有限公司带来了很多惊喜。服务业务的开展，不仅提升了公司的盈利水平，更增强了与客户关系的黏度，并带来更多的生意机会。
广州某机场的机房系统维护项目，就是其中的典型代表。
服务赢得客户信任
作为南方最重要的航空交通枢纽，该国际机场承担着重要和复杂的人流、物流等信息处理功能。其主要机房的基础物理设施使用的是施耐德电气品牌，南方联创此前也一直是该客户
IT设备的重要提供商。
该机场的现场用电情况极其复杂，因为初始设计等因素，UPS分布在二十几个配电间。在设备投产后的故障恢复及后续服务过程中，机场与施耐德电气产生了一些误会，影响了相互之间的信任，导致双方的生意中断。
2010年广州亚运会前后，该机场对于服务保障的需求使事情有了转机，而南方联创则成为了这个转机的关键。
南方联创不计成本的为客户投入了专门的项目经理，调动原厂服务资源为设备进行检修和维护，并一次又一次的进行交流，设计服务方案和后续问题
解决方案。让客户感受到真诚的服务态度及设备可安全使用的结果，成了破冰的关键。经过前后近一年的沟通和交流，客户接受了南方联创深度服务加周期性技改的整体服务方案，并最终通过了客户的领导决策。这个已经放弃了施耐德电气的客户重新回归。
2012年，中断了数年之久的服务合作重新恢复。客户对这次重新开启的服务高度重视，对于服务前的方案确定、服务中的实施过程、服务后的隐患排查报告等都有极其严苛的要求。
2013年，客户的重要机房要进行配电的二次改造，现场环境和服务保障要求极其苛刻，南方联创的项目经理协调施耐德电气原厂专家进行了不断的技术交流，最终帮助客户安全可靠地确保了改造的整体实施。
服务转型的收获
上述航空客户，是南方联创由业务转型带来客户拓展的一个重要成果。
公司总经理翟斌介绍说，南方联创正式成立于2000年，起初的客户都是电信运营商，为他们采购IBM、惠普等公司的硬件产品。随着公司的逐步发展，翟斌感觉到，传统硬件的增长空间越来越有限，因此希望进行业务转型。
南方联创的业务转型，从关系良好的原有客户处开始。翟斌发现，电信运营商对机房基础设施有很高的服务要求，虽然运营商自身也有很强的技术队伍，但对机房设备的了解并不专业，希望能够有专业的公司、专业的人才来提供服务。
看到这个市场机会后，翟斌决定增加工程师的配备，来尽快提升自身的服务能力。
2010年左右，南方联创转型成为了一家服务商，主要从事IT系统和机房系统的维护。目前服务业务的收入，已经占到了公司整体销售收入的50%。客户也从原来的单纯电信运营商，扩展到了金融、政府、电力、企业等领域，覆盖范围不断拓宽。
与卖硬件相比，服务业务的利润率更高，并且与客户之间的粘性也更强，因为是在长期帮助客户解决问题。通过服务业务，南方联创也获得了更多的软硬件生意机会。
2011年到2012年，南方联创成为施耐德电气旗下的APC的最佳服务销售合作伙伴。
服务带来商机不断
从原本的产品供应商转型为解决方案供应商和服务供应商，南方联创的思维模式也在在与施耐德电气的合作中不断转变。从单纯参与产品设计和招投标，到通过服务挖掘商机，改变的不仅仅是思路，还有整个公司和团队的商业模式。
在为客户提供不间断服务的过程中，作为优秀服务商的南方联创，在努力成为客户的咨询顾问和能效专家。同时，通过角色转变，在服务过程中系统化地帮助客户发现问题和提出解决方案，并给自己带来各种商机。
2013年，南方联创服务的一个电力客户，在兼顾安全的情况下希望解决机房PUE值高及能源浪费严重的问题，施耐德电气的StruxureWare
软件无疑是最佳的选择。“我们说服客户，施耐德电气的基础设施管理软件可以最优地解决客户问题”，南方联创总经理翟斌回忆当时的场景说。
在此之前，南方联创一直在与施耐德电气服务团队及软件团队学习和交流施耐德电气基础设施软件。这次商机中，结合南方联创原来IT销售的经验，协同施耐德电气原厂的专家一举成功拿下该项目。最终，在施耐德电气专家的大力支持下，该项目顺利通过了验收。
