商业伙伴冠军调查，是一项渠道合作伙伴对于IT厂商渠道支持满意度的全面评估。在日前召开的“2012商业伙伴冠军论坛”中，《商业伙伴》向业界发布了该调查的最终结果。同时，在该论坛中，业内厂商及方案商代表也就调研结果中发现的问题进行了探讨。

策略稳中求变

        于洪涛（《商业伙伴》总编辑）：从渠道冠军调研得出的波士顿矩阵图可以看出，渠道培训和渠道忠诚度，以及战略合作伙伴关系的建立三者有很密切的关系。这是渠道伙伴认为厂商应该提升的地方。在座三位厂商的渠道管理者如何看待这个问题？两位方案商又对厂商有哪些期望？

        钟振奋（IBM中国区渠道总经理）：过去的十几年中，IBM的渠道建设一直是在稳定中求突破与创新。

        IBM有很清晰的渠道架构和策略，过去十余年都是在这个架构上运作。渠道商很清楚自己能帮IBM做什么，同时也很清楚自己能从IBM得到什么。

        在这一基础上，IBM在不同时间段里，还会有不同的侧重点，这是创新的主要方面。也就是在稳定的架构上，针对不同时期的重点，给予不同类型的渠道伙伴以不同的支持和奖励。

        陈泉（联想集团大客户事业部渠道管理总监）：IBM提到，对不同类型合作伙伴建立不同的激励策略，是必须要坚持的。与此同时，很重要的一点是政策的延续性，这也是必须的。一项政策从制定到贯彻至渠道端，其传递需要时间、落地更需要时间。从经验看，通常至少半年以上才能发挥出效益。这是政策要有延续性的主要原因。当然，厂商还需要看得更远，这需要厂商在制定政策之初具备一定的前瞻性。

        任京旸（曙光信息产业有限公司副总裁）：中科曙光在渠道体系建设上，一方面会学习其他厂商的经验，另一方面，更重要的是，曙光要结合自身特点制定策略。

        曙光在渠道资源投入上可能没有IBM等企业多，但我们一定有自己的优势，所以，我们渠道建设的重点是如何利用现有优势和资源。

        例如，曙光企业级产品比较丰富，尤其在云计算方面，方案很多。云平台建设也走得比较靠前。所以，曙光为渠道伙伴提供了一些云服务的奖励和支持计划，包括测试、试用等。事实上，方案商对这类支持更感兴趣。这应该是曙光的一些差异化的渠道激励方式，它对渠道忠诚度也会有一定的影响力。

建立统一战线

        于洪涛：厂商依据自身资源和优势制定了不同的渠道策略，来满足渠道发展的需求；但同时，一些渠道伙伴对厂商也还有不满意的地方。从调研结果看，主要包括，第一，国外厂商照搬国际策略，不适应本土市场需求；第二是厂商与渠道伙伴目标不同，渠道政策的激励方向不相契合；第三是政策太复杂，重点不突出。这些问题都是合作伙伴提出来的。从方案商的角度，如何看待这些问题？

        奎建生（中联集团中国区总裁）：在中国市场，中联和IBM的渊源最深。中联在中国市场有30多年的历史，是IBM进入中国后的第一家分销商。当时一年的合作金额超过7亿元。之后，中联才逐渐转型开始做银行的核心应用，期间和厂商的合作一直顺畅。

说起对厂商的期盼，方案商有个普遍性的问题，那就是当自己有了应用之后，就会开始面对客户。客户对厂商的产品品牌会有不同的喜好。我们对应的做法是与厂商保持紧密的合作关系。目前，中联90%以上的客户都是选择IBM的产品。我们这样做的同时，也希望厂商能够建立一种嵌入式的合作。这样一来，厂商与方案商之间的合作就形成互动。

        左春（中科软科技股份有限公司总裁）：在渠道政策方面，刚才IBM也提到稳定、持续的渠道规则很重要。当然，我们常接触的厂商都能做到规则的稳定和统一。

        第一，我看到的一些问题反而是出在方案商端。一些方案商在和厂家的合作中，准备不足，学习厂商的规则不是太认真。其实对于方案商而言，厂商往往是制定规则的一方，方案商只有在学习规则的基础上，才能利用好这些规则和厂商资源。事实上，我们初期也遇到过这种问题，后来我们便开始重视学习厂商的政策。

        第二，从厂商端看，其内部统一战线的问题很重要。例如，面向渠道的SMB销售与行业销售存在内部竞争的问题，厂商如何平衡就牵涉到渠道忠诚度的问题。

资源需创新利用

        于洪涛：刚才提到厂商资源利用的问题。从厂商端看，现在一些厂商的返点越来越少，相对应的，与渠道伙伴联合的市场活动越来越多。这是厂商希望将有限的资源投入到与渠道伙伴共同开发客户上来了。

        陈泉：厂商的活动有几个基本形式：一是区域巡展，每年都在不同的主题下开展；二是行业活动；三是和渠道伙伴共同举行的客户活动，这是对渠道伙伴的直接支持。

        其实资源的投放，一是要看能给客户带来什么价值；二是要看能给渠道伙伴带来什么价值。这是两个大方向。

        钟振奋：IBM过去10年渠道建设一直稳定。最初，IBM也是给现金返点。其实大多数渠道管理者都喜欢这种简单的方式。但实际的做法当然不能是这样简单。我们希望能通过各种资源投放，创造出更多的商业机会，帮助渠道伙伴和IBM一起发展。IBM过去十余年一直在向这个方向努力，效果比较明显。

        任京旸：曙光和渠道伙伴之间的合作有很多，但还是以客户会议为主。做企业级产品，我的体会是，和渠道间不只是简单的钱的问题。正如IBM所说，返点是最简单的做法。但如果厂商的目标是和渠道一起成长，那就要针对渠道伙伴特点，制定相应配合策略，共同向目标迈进，而不是简单地给返点。

        具体到客户会，其实现在办一场高质量的客户会并不容易。我们看到一些厂商的客户会里，内容安排很多，但我还是认为这种会议需要简单一些，简单明了的内容才能高效地传递出去。

        而谈到这些资源的创新利用，事实上包括客户会这种传统项目也还有很多可以创新的地方。曙光就尝试过，在一个小型客户会里，用脱口秀的形式传播核心内容。大家很高兴，也能记住一些关键点。此外，包括移动互联的应用等，未来还有很多可以掘金的地方。

培训各取所需

        于洪涛：今天我们谈到渠道培训，那么从厂商的角度看，什么样的培训是有价值的、高效的？如何通过培训提高渠道伙伴的创新能力、业务能力，以及提高忠诚度等？

        钟振奋：IBM有自己的渠道大学，在所有的培训内容里，我们关注两个需求的结合：一是渠道伙伴需要什么，二是IBM希望通过培训传递什么。两方面的需求一定要结合。例如，渠道伙伴希望学习管理经验，而IBM希望传递IBM的工作流程，这就是一种结合。

        陈泉：联想的培训机构最早是大联想学院，2012年升级成为大联想大学。联想在渠道培训上有很多经验，因为很多渠道伙伴从小到大伴随着联想一起发展起来。

        我们发现在成长的过程中，瓶颈问题主要出现在管理层。因此，大联想大学的课程更侧重于管理能力培养。

        现在我们还开设了例如国学的相关课程。因为很多联想的渠道伙伴，其公司管理者已经身价过亿，那么他们需要什么样的培训？我想应该包括了价值观方面的内容。

        于洪涛：联想不止希望和渠道伙伴在公司战略上保持一致，甚至在价值观上也有同样的追求。那么，方案商又是如何看待厂商的培训的？像中联这样规模的方案商，在行业已经有了很深的积累，还会重视培训吗？

        奎建生：中联很重视，我们送了很多工程师和教授去参加IBM的各类培训，通过这些课程，我们获得不少的益处。

        其实我们对培训的需求也是很明确的：大学不是学知识，更多是学方法论。这是我们对培训的第一个需求；第二是案例研究。同样是IT公司，大量的案例研究，会让我们受益匪浅。第三是建立关系，或者叫渠道联盟。方案商通过大学，可以把一些竞争对手变成朋友，大家从竞争走向竞合，最终共同服务客户。这是我眼中渠道大学给我们带来的主要价值。

        左春：简单地归纳一下我的观点：一是任何培训内容都要有理论支撑；二是案例研究确实非常重要，必须重视；三是培训不能只教育老板，需要探索一个高效低成本的模式，完善对执行层的培训。