在锐捷网络的高管团队中，有个著名的三剑客组合：曾志、刘弘瑜、诸益平。他们是来自北京大学光华管理学院1999级MBA班的同班同学，在毕业后同时加入初创时期的锐捷网络，并一直担任高管至今，为锐捷网络的发展壮大做出了卓著贡献。

       三剑客中，刘弘瑜、诸益平主要负责市场和销售工作，偏重于前台；而曾志则侧重于后台，先后负责过人力资源、IT和服务等部门。2013年，曾志出任分管渠道管理工作的副总裁，也走向了台前。

与渠道同发展

       虽然长期负责锐捷网络的管理和支持体系建设，但合作伙伴并非对曾志一无所知。在锐捷网络，后台工作也是要为合作伙伴提供服务的。比如，在人力资源方面，锐捷网络就有专门的团队帮助合作伙伴进行人才招募和培训；其服务体系更是为合作伙伴提供支持，并且与合作伙伴一起为最终用户提供服务。

       同时，作为锐捷网络的核心管理层，曾志也一直参与到相关渠道决策的工作中。在过去的10多年里，随着产品类型和公司整体战略的演变，锐捷网络的渠道体系也经历了从2000年的分销，到2003年的行业SI，再到2008年全面发展的转变。

        曾志说，这是以锐捷网络为代表的国内厂商逐渐成长的过程，也与国内渠道商群体的发展演变相对应。十多年前，国内渠道商还多是做PC业务的分销商；后来行业市场快速成长，出现了很多系统集成商；如今，整体解决方案提供商，成为渠道市场的主导力量，他们中的很多甚至有自己的产品，并可以为用户提供咨询服务。

渠道成为核心战略

       曾志也承认，多年前的渠道合作伙伴，不像今天这样对锐捷网络如此重要。她说，那时候，锐捷网络刚刚转型到行业市场，市场知名度和用户认可度都不高，因此很难通过渠道进行销售，必须由锐捷网络亲自上阵。

       随着公司的不断发展，锐捷的业务也从最初聚焦在教育和金融行业，向更多行业扩展，包括政府、医疗、企业等。这时，渠道就逐渐成为锐捷公司整体战略中最重要的组成部分了。这一方面是锐捷网络的业务规模更大了，单靠自身能力不足以支撑未来的快速成长。另一方面，产品线的齐全和用户认可度的提升，为渠道合作伙伴开拓业务奠定了良好的基础。

       2013年之后，伴随“纵横四海”战略的提出，锐捷对目标市场已经没有了界限的划分。运营商、互联网、电力、智能建筑、文化传媒等各行业的迅速开拓，“为更多渠道商与锐捷网络的合作提供了可能，也有更多的渠道商表达出了希望与锐捷网络合作的意向”，曾志说。

       2013年，锐捷网络还专门成立了战略合作伙伴部，负责与大厂商和顶级方案商建立起战略合作关系。到目前，锐捷网络已经与浪潮、太极、中软、中科软和神州数码等公司展开了合作。其中与浪潮服务器是国内厂商之间优势互补的深层次合作，双方进行产品的兼容性测试，并推出联合的解决方案。

打好基础再发展

       不过，在2013年，锐捷网络并没有把增加合作伙伴数量当作工作目标。曾志说，在过去的一年里，锐捷网络的合作伙伴基本稳定在2500家左右，工作重点是提高合作紧密度，为未来的发展奠定基础。在此基础上，2014年，全方位的合作伙伴区域拓展和行业拓展，将大规模展开。

        2013年，锐捷网络在合作伙伴能力提升方面做了很多工作。他们成立了核心渠道俱乐部——“1-2-3俱乐部”，定期听取核心合作伙伴的意见；同时还为合作伙伴开设领导力和文化培训课程，满足合作伙伴高管的需要。针对技术人员在渠道不受重视的情况，锐捷还特意组织了“我为技术狂”为主题的技术大比武，用大赛的形式，辅助相关的技术培训，不断提高售前和售后技术人员的能力。

       “遵从‘帮合作伙伴成功’的理念，我们几乎为合作伙伴提供他们需要的任何帮助”，曾志说。因此，锐捷网络的后台资源，几乎都向合作伙伴敞开。而这也许是锐捷网络派曾志来分管渠道管理的重要原因——她熟悉锐捷网络各个部门的工作，能够更好地整合内部资源，来为合作伙伴提供支持。

        渠道战略的推行，也使得渠道基因渗透到了整个锐捷网络。“如今，渠道不再是渠道部门的事情，每个部门都认为与自己有关”，曾志这样总结自己团队的工作成果。