随着方案商话语权的加重，IT生态系统的合作关系也趋于复杂。最初，IT供应链是简单的厂商——分销商——集成商的链条关系，如今则充满了复杂的交叉关系，各类商家之间都在相互合作，尤其是方案商之间的合作已经司空见惯。

      与此同时，深耕行业、拓展区域，已经成为IT 企业普遍的关注点。在此过程中，如何通过加强合作，来实现优势互补、资源共享？我们来听听来自厂商、分销商和方案商代表的观点。

建立新型伙伴关系

      主持人：在以最终用户需求为核心的年代里，不同类型的IT企业之间如何加强合作？

      薛向东（东华软件股份公司董事长）：随着IT行业的发展，各个IT企业越来越多地在各个细分市场、细分技术、细分领域里展现自己的优势，形成核心竞争力。这就需要大家相互合作。

      除了厂商与代理商、方案商之间的合作，方案商之间的合作，也越来越多，越来越深入。比如我们跟太极之间就有很多合作。我们大家都是以用户为中心，就要把最好的产品、服务和解决方案提供给用户。因此，自己不擅长的部分，就会找到其他方案商来合作；同样，其他方案商在一些方面也会找到我们。

      冯国宽（太极计算机股份有限公司高级副总裁）：这种合作的确是非常深入的，包括在项目当中的合作，还有在解决方案中的合作，因为不同公司有不同的擅长领域。比如说太极是以政府行业作为主要客户群，政府行业的数据交换、公文交换，做得比较多，是我们的特长。而有些应用就需要跟其他的合作伙伴共同完成。所以说，合作是我们的一个战略。

      陈杰（戴尔全球合作伙伴事业部企业系统部大中华区总经理）：我认为，IT企业之间的合作是全方位的。作为原始厂商，我们也需要跟在座各位的合作伙伴加强合作，原因有两点：一是要加强行业深度，需要真正了解用户需求的行业合作伙伴；二是提升区域覆盖，拓展4~6级城市。

      反过来，各位合作伙伴也可以更多地了解厂商的特性，从而争取拿到更多的资源。第一是要利用厂商的策略，了解厂商的政策朝哪个方向倾斜，从而找到利润的走向。第二是增加对区域的覆盖，销售厂商的打包方案，比如戴尔就有打包方案，拆了包装箱加了电就可以使用，而不需要维护。

      刘军明（中建材信息技术有限公司总工程师）：我们公司是一个分销公司，主要是分销华为企业网产品。华为在运营商市场是非常强大的，在企业市场还是后来者，2009年4月份开始做企业市场。

      作为一家有很强直销基因的公司，华为自己的销售队伍很强大。但从去年年底开始，调整了渠道架构体系，强化了对渠道的保护，比如最近推行的报备制度和返点制度等等。华为在逐步加强对渠道商的保护。我们作为华为的总代理，也在协助做这方面的工作，合作比较顺畅。

      现场提问：请陈总详细介绍一下新的合作伙伴计划，在哪儿可以看到合作伙伴计划的资料？

      陈杰：目前我们在大中华区有400多家认证的合作伙伴，今年计划增加到700多家。我们的合作伙伴都特别强调对行业市场的深入，从下到上分为注册级、优先级和卓越级。戴尔对合作伙伴的支持也是分级的，对于注册级合作伙伴，通过内部销售来支持，可以分享用户名单等。对于卓越级和优先级的合作伙伴，则有专门的客户经理在支持。具体的内容，大家从戴尔的网站上可以看到。戴尔在国内的渠道建设已经有两三年了。从去年年底开始，我们特别强调对于合作伙伴利益的保护。一旦发生侵犯渠道利益的事件，我们都从严处理，绝不姑息。

减少冲突增强合作

      主持人：方案商在销售自己品牌的产品和服务时，如何与上游厂商相互协调，避免冲突？

      薛向东：我们公司研发的产品包括两大类：一类是围绕网络、流量控制、上网行为、 IT运维、图形图像等方面的产品，这些产品也许会有冲突，但是冲突的可能性非常少；另外一类是行业应用软件，比如医疗软件、金融软件等，跟厂商之间不存在冲突。

      与此同时，我们在跟厂商学习如何提升品牌知名度，如何做渠道管理。在自有品牌产品上，我们加强与代理商的合作，优先支持代理商去拓展市场。

      冯国宽：今年是太极成立25年。成立之初的1987年到1994年，太极从事小型机的研发、生产和销售。从1994年开始转型，2000年以后，太极以提供IT服务为自己的主营业务。目前，太极的产品主要集中在应用软件方面，在政府、大型国有企业、银行等行业都有软件产品，而跟产品厂商之间的冲突是比较少的。

      大家都知道，一个解决方案会涉及到很多的硬件、软件产品，这就需要我们跟厂商之间加强合作。我们一直提倡专注合作的策略，所以跟厂商之间的合作还是比较愉快的。当然，偶尔也会产生一些冲突，比如有时候用户要求的型号会发生变化，这就需要我们跟厂商进行沟通。

      陈杰：戴尔一方面是原产品的供应商，另外也是代理商，销售微软、赛门铁克、VMware 等厂商的产品。产品品牌之间的冲突，戴尔有时也会遇到。比如同样一个系统当中有可能会用到微软，也可能会用到VMware。我们取舍的标准是一切以用户需求的核心，看哪个方案更适合用户。

      除了以用户需求为核心，另外一方面也要考虑未来的发展趋势。比如要选择开放的系统，要跟技术趋势相一致等等。

      刘军明：作为分销商，我们在渠道冲突发生时，要保障代理商的权益，帮助他们从厂商处获得最大的利益。现在的冲突也就是一些政策执行过程中的小问题，在大的层面上不会有什么冲突，而是合作共赢的。

      现场提问：薛总对医疗行业的未来怎么看？另外，东华的HIS做得很好，是否还要拓展其他医疗软件，是自主研发还是从合作的方式来进行？

      薛向东：我们在做的还有一块是区域协同医疗。目前，地级市和省，都在做区域协同医疗，国家发改委也为此提供专门的资金支持。总地来说，在医院和卫生机构这两大部分，我们会继续加大投入，加大自主研发的投入。此外，我们也非常愿意跟广大方案商来加强合作，共同投身医疗行业。大家可以随时跟我们联系。

区域拓展依赖伙伴

      主持人：如何拓展区域市场？是以我为主拓展区域市场，还是与当地方案商合作？

      陈杰：站在供应商的角度，我们拓展区域市场主要靠合作伙伴，因为自己没有办法把手伸那么长。区域合作伙伴则首先要明确自己的定位，比如定位在政府、企业，还是中小企业？然后，要看厂商有哪些行业的解决方案，可以跟自己相结合。

      另外，合作伙伴拓展区域市场，也可以借助厂商的资源。像戴尔过去是自己直销，在中国有十几万的区域市场用户，现在通过渠道销售的时候，就可以把名单分享给区域合作伙伴。这些用户会有新的需求带给合作伙伴，帮助合作伙伴拓展业务范围。同时，戴尔在一些区域还没有合作伙伴，这会给大家提供很好的机会。

      刘军明：区域市场是我们在渠道拓展方面的工作重心之一。作为总代理，除了给区域合作伙伴提供物流和资金流的支持以外，我们还特别注重合作伙伴能力的提升，就是渠道赋能。

      现在的IT应用已经从基础网络设施建设，也就是纯硬件的建设，在往更高应用层面发展。我们也在顺应这个趋势，比如在解决方案里增加统一通信产品、视频会议产品，形成很好的应用，提供给集成商和方案商。在这个过程中，我们除了要给他们提供渠道政策的支持，还要把产品特点等信息，对合作伙伴进行培训，同时为他们提供开放的产品应用接口。

      冯国宽：太极正在做未来的发展规划，计划在未来的五年，从现在的年销售收入30亿增长到100亿。目前，我们的业务收入中北京地区占了51%，华北地区占到接近10%，就是说大约60%的业务是在华北。要实现高速的增长，就必须要“走出去”。今年我们有一位副总裁，专门抓区域的拓展，已经在西安、上海成立了两家子公司，在广州、成都、沈阳成立了分公司。同时，我们还在一些城市成立了办事处。通过“走出去”，太极将变成一个业务范围覆盖全国的公司，并且业务范围不局限于政府行业。

      薛向东：区域市场上我们现在做的是两个方面，一个是产品化程度比较高的打包产品，客户不需要定制化的，在区域市场是以代理为主来做。另外，对于医疗行业的软件解决方案，在区域市场也是以代理为主。不管在什么情况下，我们都希望通过多种形式的合作，把大家的积极性调动起来，把市场做大。

树立方案商品牌

      主持人：如何将服务业务推向咨询业务？如何通过服务树立自己的公司品牌形象？

      冯国宽：关于公司品牌的建设，我们一直非常重视，上个月太极通过了中国驰名商标的认证。对于我们来说，太极这两个字有非常深刻的含义。大家都知道计算机处理的数据，最终都是变成0和1，这正好是体现了太极的含义。所以我们在保护品牌方面，做了非常大的投入。今后，我们还会把业务向咨询方面拓展，通过提升服务，使我们的品牌更加强大，知名度更高。

      薛向东：在品牌建设方面，东华还比较落后，要向太极多取经。传统的集成商、方案商，对品牌建设都注重得不够，应该要加强这方面的工作。

      对于咨询业务的发展，我的经验就是从自己熟悉的行业和专业入手。比如东华在医疗软件这块做得好，就可以先做医疗行业的咨询业务。如果什么咨询都做，我觉得不现实。