于15年间，记者有幸采访过千余家渠道商。当然，现在他们被IT厂商称为合作伙伴，或生态伙伴；当然，我对此新“职称”定位一直有所怀疑。而跟踪采访千余家渠道商，着实是件有意思的事情，至少见证了他们的发展。15年过去，其中一些公司已成功上市，而另一些公司似乎还在原地踏步，仍寄居于中关村边缘地区的“三室一厅”中。
 
渠道不能统称为生态伙伴
言归正传，之所以不同意将所有渠道商，都归属于生态伙伴一类。原因简单：其能力与职称不相匹配，其尚未与IT厂商形成能力互补的生态合作关系，即对生态圈的能力贡献较弱，在生态圈中的存在感也较弱。
当然，生态式合作又是大势所趋。渠道商可以依靠自身努力，融入生态圈，而另一方面IT企业既然致力于生态建设，其也有义务加大赋能培养投入。
在此方面，依然可以回顾历史。其实，IT企业面向渠道的赋能培训始于25年前左右，但在此后的20年间，培训多局限于技术层面，例如针对工程师的网络认证、小型机认证、数据库认证等。显然，此类培训仍明显带有渠道时代特征，即以产品销售为主要导向，并未视渠道为伙伴，即IT企业仅追求与符合能力需求者合作，能力掉队者被边缘，或淘汰出渠道体系。
 
人才生态是基础
于何时渠道被视为合作伙伴？应该说，5年前此情况有所改变。从渠道时代，到合作伙伴时代，再到生态时代，合作模式转变的标志之一即是，人才生态正在成为生态式合作的基础。IT企业赋能输出的对象，从合作伙伴的销售体系，延展到服务体系、商务体系，以至于管理体系。

以华为为例，其当前每年投入数亿资金于人才生态建设，并建立了两大主要组织载体：ICT学院和合作伙伴大学。前者为华为主导的校企合作计划，面向社会（主要是在校大学生）提供ICT能力培训；而后者则主要面向合作伙伴，其下设四个学院：综合学院、解决方案学院、服务学院、商学院。服务赋能于合作伙伴的售前、售后、商务、销售、高管五类人群。

由学院设置即可看出，IT企业愿意全方位地进行生态人才投资，而非仅限于销售、技术层面；愿意与渠道商建立伙伴式的长期合作关系，而非根据自身发展的不同阶段，寻找不同能力的合作伙伴。当然，渠道商也因此获得了公司级的能力提升，例如规范的商务流程、贴近用户的服务能力，在同级别公司中建立起核心竞争力。

不可缺少的一环
但是，似乎还缺少一环。在近15年的渠道跟踪采访中，记者还发现成功的渠道创业者，无论是出身名校，还是草根；无论是出身技术，还是销售，无不具备如下特点：不间断地积累学习、愿意尝试接受新鲜事物、具有明显的跨界思维。由此，他们其提升了自身企业的管理水平，而读取MBA更是很多管理者们的必修课。

回到文章开始所提及的“两级分化”现象，虽然管理者的“渠道智商”大体相同，市场营销能力、方案技术能力也相差无几，但因为企业管理水平相差巨大，则出现了企业上市搬入“5A写字楼”，渠道商仍原地踏步于“三室一厅”间的差距。

也许，正是注意到此现象，生态赋能开始关注与管理者的能力提升。从2012年开始，华为即开始组织“华为高级管理培训”，由华为专家顾问为伙伴解读华为的企业文化和经营之道。2016年成立合作伙伴大学之后，开始不断邀请业界学者和内部顾问专家，与伙伴共同进行企业管理的学习研讨。同时，华为针对生态伙伴中高层管理者推出“高管研修班”课程，课程涵盖了创新发展、人才管理、业务设计、行业洞察、战略运营等多个领域，全方位地帮助生态伙伴提升业务管理能力、商机的把握与谈判成交能力，开启战略和系统思维。

据悉，最新一届的“高管研修班”将与清华大学经济管理学院合作，届时华为将和清华经管学院签署战略合作协议，依托清华经管的优质的师资和学术资源，开始系统化、理论化的为生态伙伴赋能。
最后说一句，过去25年间，经常会有IT企业以其“蚂蚁雄兵”式的渠道体系为自豪，但渠道数量等同于市场份额的时代已经一去不复返。未来的市场竞争是生态的竞争，更是生态人才的竞争，而华为投资于人才生态，更进而“保送”生态伙伴高管进入清华进行系统地管理能力提升，则是帮助其完成从“渠道”，到“伙伴”的转变；完成从“公司”，到“企业”的转变，完成从“三室一厅”，到“5A写字楼”的转变，生态伙伴也因此将更顺利地融入生态圈，并在生态圈中展现更突出的能力价值。