遵照“一年之季在于春”的老传统，IT厂商大多选择在每年的春天开合作伙伴大会，部署当年的合作伙伴策略。与往年相比，今年各大企业级厂商的合作伙伴大会虽然隆重而热烈，但却不如往年那么折腾。令人眼花缭乱的各种渠道计划、渠道政策，比往年少了很多。大家变得更为务实了，把精力放在扎实工作上了。
在这里，我们就简要回顾一下各企业级IT市场的2015年渠道政策，也帮助合作伙伴梳理一下可以合作的机会点。
硬件厂商发展ISV
过去20多年里，硬件产品（包括PC、服务器、网络设备）的主流销售模式都是搬箱子——把产品卖给最终用户即可；最具增值的销售模式也不过是系统集成——把产品做到项目里，连起来调通即可。
但随着IT与业务结合程度的加深，这一销售渠道变得越来越不可靠了。企业用户需要解决方案，不是IT设备的堆积，而是真正能够实现应用的解决方案，这样的解决方案里就必须包括软件，而且是应用软件。这时候，作为应用软件的开发者，ISV的价值就自然展现出来了。
厂商推出ISV支持计划
两家国内企业级IT厂商，华为和浪潮在今年的合作伙伴大会上都非常看重与ISV的合作。其中，华为在其10000多人参加的西安合作伙伴大会上，更是开设了ISV专场，邀请到了众多国内领先ISV 到场。
华为企业BG中国区解决方案销售部部长&Marketing部部长胡忠华表示，2015年华为已设立千万元激励基金来帮助ISV成长，以应对互联网挑战。“ISV合作伙伴甚至可以在零投入的情况下启动双方的合作。合作伙伴在合作之初并不需要购买设备，通过华为的远程支持就可以在远程实验室完成测试。
浪潮则宣布，其合作伙伴队伍中，行业软件开发商超过700家，全国方案百强商有80家。今年，浪潮将联合1000多家ISV在14个行业推出200多个联合方案。
ISV需要拓展硬件业务
加强与硬件厂商的合作，对于ISV来说同样是个新事物，需要探索前行。
从高附加值的软件业务，到低增值的硬件业务，这对于ISV来说，是不是倒退？目前的确有不少方案商在逐步淡化硬件集成业务，而集中精力发展软件和服务业务；但也有不少方案商，走上了相反的道路。
其实，当用户的注意力放到应用上之后，已经不关注谁提供硬件谁提供软件了，而只是要求提供的是完整的应用解决方案。在这种背景下，ISV涉足系统集成业务变得顺理成章，虽然利润不高，却能够对软件业务起到促进作用。
金仕达卫宁是一家专注于医疗行业的方案商，拥有很高的医疗应用软件市场份额。去年，金仕达卫宁对业务方向进行了重新规划，除了保持在传统的医院信息化领域的市场领先地位，还在努力开拓公共卫生领域，为政府提供一些公共医疗公共卫生体系的省市级区域平台项目。而要建设这些平台，就必须具备硬件集成能力。目前，该公司具有系统集成二级资质，预计今年内将升级到一级集成资质。
在过去与IBM、HDS常年合作的基础上，金仕达卫宁去年与浪潮签署了战略合作协议，目的就是借浪潮的品牌影响力来拓展地方政府的区域卫生医疗平台市场。
同时，金仕达卫宁还在与浪潮合作开发一体机产品。这个一体机里，既有金仕达卫宁的HIS系统、检验检查（PIS）系统等应用软件，也有浪潮的服务器和存储等硬件，成为一个既标准化又定制化的解决方案。这样的解决方案，能够方便用户快速部署，具有很高的增值因素。
用API连接厂商与ISV
在IT渠道中，ISV一直是一个高价值群体，也是对IT厂商，尤其是硬件厂商依存度最低的群体。因此，两者之间要建立起紧密的联系，就必须找到一个连接点。这个连接点就是硬件厂商的软件开放接口。
其实，很多硬件设备的核心原本就是软件。思科就宣称自己是全球第五大软件厂商，而其路由器和交换机的IOS，就是使用最广泛的核心软件。但在过去，思科的软件一直是装在硬件盒子里销售的，用户买到的也只是硬件。
现在不一样了。目前，思科在主推的IOE万物互联和Intercloud互联云等新兴业务，都跟ISV有紧密的关系。
IOE的架构包括四层，从底向上分别是：传感器层、基础架构层、中间件层和应用层。过去，作为基础架构的网络设备只是用来连接各种设备，不关心其上层应用是什么，也不关心是如何进行管理和动态配置的。但随着以应用为中心时代的到来，IOE里的网络设备就必须要了解应用，并根据应用的需要来管理设备。因此，思科为ISV提供了ACI，这其实就是这样一个API接口，使ISV可以在此基础上自己开发应用软件，并实现与思科软件的无缝连接，从而对设备进行有效管理。
与加强与ISV 的合作，思科去年推出了解决方案合作伙伴计划，今年又推出了软件合作伙伴计划。思科还在杭州启用了客户体验中心，并通过全球产品及解决方案演示云dCloud@China和销售信息资源库SalesConnect等一系列资源平台和支持工具，为ISV提供合作推广、演示支持等服务。
思科的老对手华为，同样在通过eSDK接口将ISV的行业软件与华为的基础平台进行整合，以此深度优化行业解决方案。而这也是华为“被集成”战略的体现，由此取得了与ISV的合作机会。
紧抓TOP方案商不放松
由《商业伙伴》评出的“中国方案商百强”，其总业绩约占中国整体企业IT Spending的30%。对于这样一个超高性价比的合作群体，无论在何时何地，厂商的关注度从未下降。
事实上，在整个生态圈体系中，位于顶端的TOP方案商是厂商势必要“拿下”的部分，除业绩贡献外，它们将在整个行业或区域市场形成有效的品牌与市场拉力。
用空间换时间，快速建立合作关系
去年异军突起的浪潮，目前着实已在TOP方案商群体中掀起了一片波澜。为快速与方案商建立合作，浪潮不惜“牺牲”固有业务空间与客户，以类似独家合作的形式提升方案商的盈利空间，最终达成提升顶级生态圈的建设速度的目标。
如在浪潮与大唐电信的合作遵循中，浪潮最初希望将其在某运营商业务中自身优势的区域作为“自留地”，其他份额交予大唐电信；但最终，浪潮决定将全部市场空间全盘交出。
为此，大唐电信投桃报李，将内部的竞品销售团队进行了整体品牌切换——此前大唐的规划也只是从中分出一个小团队，负责浪潮业务。最终，双方制定的共同销售目标，远超浪潮此前在该运营商处业务逾亿元。
得益于2014年的试水，浪潮在2015年进一步释放业务空间，将90%的非战略客户都将交由合作伙伴主导；而10%的战略客户，则也将同合作伙伴联合开拓。 其间，顶级合作伙伴还将会得到更大的支持——2015年，浪潮将组建专门的“亿元俱乐部”，为俱乐部成员提供专门的支持资源。
为与TOP方案商建立更为紧密的合作关系，浪潮还为TOP合作伙伴定制了一个“百千计划”，提升增值能力与服务能力显然是核心目标。这个计划重点在于建设联合技术中心、实验室、展示中心，以及培养方案商技术销售人员。
类似的思路，也在锐捷网络的核心合作伙伴策略中得以体现。锐捷网络的核心合作伙伴是指深入行业市场、与锐捷网络形成战友式紧密合作关系的伙伴。锐捷网络会给予这些核心合作伙伴更多的支持，比如项目委托、人才培养、区域承包等方面。同时，行业合作伙伴的直接下单权，从原来的行业白金，增加了行业金牌和商业金牌。
游戏规则决定合作空间
在拓展与TOP方案商的合作中，施耐德电气旗下APC也颇有心得。据悉，在2014年APC 锁定的50家TOP方案商中，60%已与APC发生业务，且第一年合作到达千万级的不在少数，如荣之联、东华软件、海联讯等。
无论是哪一类型的合作伙伴，其在与厂商的合作中都会重点观察两部分内容。一是是否可以简单地做生意，这涉及方案的提供及相应的培训等；二是能否有动力去做生意，这里的核心是公平开放的商务环境，如报备体系，以及恰当的激励措施等。
在APC看来，游戏规则非常重要，却也非常简单。APC的做法是，用完全中立的评判团队，打造一个完全开放透明的报备体系：报备信息直接递交中立团队，确认信息返回合作伙伴，抄送销售人员。
开放的渠道架构和中立的项目报备体系，使得合作伙伴无论新老，都能在同一个标准下竞争，这为方案商快速拓展与APC的合作提供了前提。从初试销售UPS和空调产品，到基础设施解决方案，再到施耐德电气下的配电、低压中压产品等，合作范围因此而迅速扩大。
持之以恒挖潜区域
厂商为争夺1~3级市场不遗余力，而4~6级市场更能够令他们各显神通，因为中国市场如此庞大，且发展极不均衡，他们有着充裕的空间来展现，有着广阔的舞台来挥洒。
正值联想大力整合IBM System x渠道和既有联想ThinkSever渠道，这项任务也是联想这个财年最重要的工作之一。对此，联想制定了较为全面的政策，该政策的核心就是“划区而治、锁定经销商”，其目的就是在不伤害任何一方的前提下，将两者有机地“融合”在一起。
联想自身在区域市场一直有着极强的渠道力，而IBM System x相比略有欠缺。所以，针对原有IBM System x渠道架构，今后将取消银牌这一层级，而将其归为经销商。目的很明确，一方面是可以将市场空间给到能力更强、资金实力更强的钻金伙伴，另一方面是促进他们进一步拓展下级市场，在4~6级市场上深挖商机。
同时，今后联想会要求所有的渠道商必须和联想签约，其目的就是联想要将更多的资源投入到终端渠道，比如技术培训、市场推广等。联想必须知道这些终端渠道在哪里，才能定向地投入资源。这些变化的目的，就是建立一个完整和稳固的渠道体系。
做好既有渠道的工作，远不能满足日益厂商所需，必须大力拓展“增量”，APC同样如此。
在新财年，APC一方面拓展渠道的广度，加大渠道覆盖面，在一二级城市市场趋于饱和的前提下，积极开拓三四级市场和西部市场，从而加强渠道深度。
同时，通过多项计划实现渠道扁平化、多元化发展，在整合原有电源领域专业伙伴的基础上，扩大IT渠道的规模，引入更多的分销商和方案商；此外，APC还将加强渠道“深度”，积极实施渠道激励计划，加强制冷、关键电源等业务领域的培训，比如今年APC将开展百城“火石精英”培训计划。
能力比业绩更重要
如果说，2014年是渠道扩张年，2015年则是渠道能力提升年。2014年，华为、中兴、浪潮都大规模扩张了其渠道合作体系。
但在积极扩张背后，并非没有隐忧。以华为为例，其有4000家认证合作伙伴，但年业绩收入超过5000万元的合作伙伴只有40家，与庞大的渠道体系相比，这一数字确实不能算多。提高渠道能力已成为华为的当务之急。2015年，华为希望合作伙伴能实现四方面的转变：从单纯利益关系向文化和价值观认同的转变；从通路型销售到解决方案型销售的转变；从单纯的设备销售到设备销售加能力销售的转变；从满足客户的办公系统需求到满足生产系统需求的转变。
因此，华为投入数亿元资金牵引合作伙伴提升能力，如在继续加大合作伙伴售前、售后人员赋能的同时，开展合作伙伴的精英培育支持计划，鼓励合作伙伴培养优秀人才等等。在此方面，2015年华为提出，合作伙伴每认证通过一名HCIE工程师，将额外获得华为8~12万元的项目奖励。同时，2014年华为在每一个省级办事处成立了渠道业务部，2015年华为还将成立渠道能力发展部。这说明华为合作伙伴体系建设重点已经从重数量建设，转向为提升渠道能力，着重提升合作伙伴的行业理解力。
与华为的策略几乎相同，APC也在通过细化认证，来提升合作伙伴的能力。借助施耐德电气不断收购而丰富起来的产品线，以及不断增强及多样化的合作伙伴专业能力，APC在2015年对合作伙伴认证进行了细化：在原主要以业绩为衡量标准的4级认证体系中，依据专项能力细化出了新的认证标准。
例如，最高级的精英级别，增加了数据中心精英；在高级认证和认证级别，则划分出了针对小微机房、软件、制冷、机房电源和关键电源等认证内容。不难看出，此次认证体系的细分，完全是以用户应用环境为导向。
这种划分的好处在于，一方面，合作伙伴切入用户的解决方案完整度将变得更高；另一方面，APC将可以更容易为合作伙伴提供量身定制的培训内容。
简而言之，专项能力突出，但囿于整体业绩而无法获得更高级别认证的合作伙伴，在2015年将因此获益——得到更高级别认证后，将可以享受更为丰富的市场支持。这些支持包括了商务支持、激励计划、在线推广和市场合作四大类，共十七项具体支持内容。陆俊认为，APC对于“专项能力”的认可，将在帮助合作伙伴提升综合能力的同时，提升与厂商的合作粘性。
安全厂商青睐平台制
中小IT厂商，尤其是安全企业，如何建立更广泛的渠道覆盖体系？这一直是困扰业内的问题。
在整体IT解决方案采购中，安全产品一直属于边缘地位，通常安全设备采购不会高于项目整体金额的5%。正因此，方案商不太会为你的品牌入围费力推进，也因此，在销售额没有足够支持时，集成商不愿意投入更多的认证工程师和专职的销售人员。
但近两年，中小型IT厂商似乎对这一问题找到了解决方案。建设合作伙伴服务平台，由平台服务合作伙伴向核心代理商、大型方案商、集成商进行技术和服务能力输出，以降低核心合作伙伴前期的资源投入，减小原厂售后服务的压力。
目前，尤其是2015年，Juniper、Radware等公司都在尝试合作伙伴服务平台制的建设，Juniper公司副总裁柯楷如此形容该渠道架构，“与平台型服务渠道合作，就如建设了一条通向区域市场的G字头高速公路，而与终端集成商合作，就像延伸高速公路运输能力的省道、县道。”
在Juniper的渠道体系中，系统集成商专注客户关系，项目招投标，平台型服务合作伙伴接管设备安装调试，售后服务等技术活，双方密切配合。
当然，合作伙伴服务平台的核心任务是技术、服务的传递。在此方面， Juniper已经设置了专职的渠道售前工程师（SE），着手培养合作伙伴的技术能力。2015年渠道部专职售前工程师从一名，增加到两名。数量不多，但各有其分工。其中一名专职负责支援合作伙伴的重大项目。另一名工程师则被内部定位为“国家队总教练”，不直接接触项目，专职负责选拔“国家队队员”，对合作伙伴SE进行培养。“选拔培养队员，并不单纯依靠培训，而是在项目中，帮助合作伙伴SE快速成长。”柯楷说。
