“鸡与蛋”的矛盾源于经验主义的偏见。动辄谈先有转型需求的客户，还是先有转型成功的方案商，都毫无益处。

       直到2012年，第三方软件代理及服务几乎一直都是同创永益的全部业务。也正是在这一年，一个业绩占比不足10%的新业务，让这家创建于2009年的公司开始彻底蜕变。

       虚拟化、分级存储、全闪存等技术的普及满足了用户对存储服务的更高需求，但同时，后端趋于复杂的管理问题也日渐突出。

       上游厂商往往有很好的存储监控及容灾管理工具，但涉及跨平台或贴近用户需求时，本地化合作伙伴的价值就会显现出来。

       基于这一背景的判断，同创永益从软件销售与服务，转向了自有产品的发展。这项新业务最终让同创永益形成了三大自有产品，包括同创私有云管理平台解决方案、自主研发的IStorM Storage存储监控产品，以及IStorM DR容灾管理平台等。

       至2014年底，同创永益该项新业务的业绩占比已超过60%。其中，自有存储监控软件产品IStorM Storage更是进入央采平台——同创永益成为该品类入选产品中，唯一一家国内公司。在国产化背景下，这一点，显得尤为耀眼。

“你们一个卖存储的……”

       故事是这样开头的：所谓方案商转型，在朱柯看来，关键在于能否与客户在“共同转型”上达成一致。“尤其是中小企业客户，”他说，“转与不转，往往就在一念之间。”朱柯是北京同创永益科技发展有限公司的总经理。

       所谓“刹那便是永恒”。同创永益显然是找到了这类能与自身业务转型相匹配的客户，并因此彻底改变了公司的业务性质。

       与客户“达成共识”，是同创永益遇到的最大难题。相比之下，那些所谓技术升级，管理创新等，暂时都不是太大的问题。

       这类潜在客户并不先天地呈现在市场端。要让客户认同技术与业务趋势的判断，“意见领袖”的价值尤为明显。在趋势判断上，方案商的说服力无疑逊于厂商；而要与客户达成共识，厂商的参与由此变得非常重要。

       2012年，同创永益和EMC渠道部门开始有了沟通。这一年，最终也成为了同创永益的“转型元年”。

       “EMC是存储行业的领袖级公司,有自己的云计算软件、存储监控和容灾管理工具，但涉及到在异构存储环境应用和中国用户各种本地化需求时，就需要合作伙伴协作实现落地。同创永益在多年第三方软件项目实施过程中积累的落地能力，和对客户需求的深入把握就变成了双方合作的重要基础。”朱柯说，“而落地的机会，需要大家一起和客户‘碰’出来。”

       找到并说服客户的过程。简单，却不易。

       “EMC的做法，颠覆了我的想法。”朱柯回忆说，2013年，EMC邀请渠道伙伴参观其在海尔实施的项目。他注意到，EMC的员工，“有相当大的一部分”是在和客户谈客户的业务发展。

       “在我过去的理解中，你们一个卖存储的，和客户谈什么业务？”朱柯说，EMC让他惊讶：从渠道销售到技术人员，围绕与客户的业务沟通，理念非常统一。“真的是从上到下”。

       要知道，谈业务就要带合作伙伴，而合作伙伴又往往在厂商的控制力之外。所以事实上，EMC是在帮助合作伙伴做推广，这就是真正的第三方平台。

       这是EMC的渠道策略。一方面，EMC在帮助合作伙伴做推广；另一方面，还在打造一个虚拟平台，并以此促进合作伙伴之间的方案整合与协同销售。“未来的趋势是这样的”。

       EMC北区每两个月组织一次合作伙伴的聚会，让大家分享最近思考的问题，无论生活还是工作。朱柯说，他很愿意参加“俱乐部”的活动。“大家在业务上也许有竞争，但在产品和方案端都有更大的合作空间。”

       一些人做EMC的高端存储设备，他们需要运维平台时就会找同创永益；而同创永益强在软件，为客户实施复杂存储系统时，就会找到前者。“还有公司擅长服务器虚拟化或者桌面虚拟化等，都有特长，都不一样。”朱柯说，这些内容，都可以在EMC的沟通平台上了解到，对接好。“一句话，东西好，圈子好。”

那时，贡献值为0

       即便是与客户同步转型，偏离传统业务的后果仍无法回避。这一时期，同创永益放弃了一部分原本可以到手的利润。

但在另一端，万象更新。

       公司转型后主打的产品是私有云平台与存储监控平台。在这个方向下，公司原服务于软件贸易的项目型技术人员，全部转型自有产品。最终这些产品成为了今天同创永益的核心产品。

       而相比技术人员的转型，难度更大的，是售前或产品经理。此前的产品贸易与服务中，销售经理习惯“打快单”，甚至连工程师都不用，便可以自己搞定。而转型后，无论是把握和引导客户需求，还是对自有解决方案的理解，对大家都是挑战。

       同创永益为此煞费苦心。公司单独成立了培训部，直接由朱柯负责，外聘讲师，并设立了“培训银行”。

       在这个虚拟银行里，无论参加培训还是培训同仁，员工都能获得积分。在制度引导下，积分与工资、奖金直接关联。此外，管理层培训、精英培训（潜在管理层）都独立出来，以照顾到不同员工的学习需求，同时着眼未来。

       让朱柯记忆犹新的是，同创永益其时对EMC的业务贡献值为0，而EMC在这一时期却全情投入。

       “我们是新兵，EMC在这一时期，帮我们技术人员进行了大量的培训和认证投入。”朱柯说，一些厂商的渠道部门“权力”不大，虽然渠道计划设计得很好，但在对于软件开发商非常重要的技术支持上，却往往因“无法调动技术人员”，而形成了技术支持的瓶颈。

       相比之下，EMC在渠道技术支持方面，人员配备充足。所有问题，极少在48小时内无回复。“我们接触大小几十个厂家，少有能做到这点的”。朱柯说，甚至公司内部的产品开发会议，EMC也会参加，并协助对产品进行定位——一方面，从软件产品开发时，避免了与EMC产品在功能上出现重合；另一方面，基于硬件平台合作上的软件开发，避免了后续实施中出现“bug”的可能。

       此外，无论软件开发还是实施，都必须基于硬件设备。而对于轻资产的方案商而言，购买硬件设备并自建实验室，无论从资金还是时间上，都不现实。而没有实验室，在朱柯看来，厂商纯理论的教学甚至“完全没有用”。

       EMC向合作伙伴开放的虚拟实验室，适时地出现在了同创永益的技术人员面前。“登录云服务以后，硬件的设置、修改，软件的测试都在上面完成。”朱柯说，“这项合作伙伴的支持，EMC做得比较完善。相比实体实验室，它的效率要高出很多。”