渠道商经常以一种不可持续的骄傲麻醉自己。上世纪90年代，分销商几乎是渠道的代名词，在用户只跟你谈产品的时代，分销商的骄傲在于，手中恰恰掌握了大量的产品资源；之后用户开始关心系统级需求，集成商就此诞生。从上世纪90年代后期，到本世纪初期的几年，被称为系统集成商的黄金时代。系统集成商因为掌握了客户资源而被厂商追捧，自我感觉也相当良好。

       但当用户跟你谈应用级需求时，骄傲还可持续吗？

方案商的选择

       因此，我们应该反思，什么是可持续的骄傲？在神州数码信息服务股份有限公司总裁周一兵看来，IT服务才是中国方案商可持续的骄傲。

       为什么是IT服务？不是产品，也不是系统集成。2002年，IBM的朋友送给周一兵一本书，就是那本著名的《谁说大象不能跳舞》。“我一直在想，为什么IBM会从一家产品型公司，转型为软件、服务型公司，为什么IBM不去发展其他业务，例如解决方案开发。”

       看看世界上那些基业长青的IT公司，从cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu/'>cpu、高端网络设备，到数据库、中间件等软件产品，无一不是拥有自主知识产权，无一不是拥有核心竞争力的产品。而在此方面，显然中国企业还有很长的路要走。说得更直白一些，在基础IT领域，本土企业一直在试图缩小与国际领先水平之间的差距，在产业趋势判定方面还鲜有发声机会，本土企业暂时还代表不了产业的未来。

IT服务的战略地位

       周一兵认为，选择业务时一方面要考虑业务并发频率，更要关注企业自身是否有能力进行批处理交付，而服务即具备以上特征。

       2007年，周一兵花了10天的时间对源讯公司进行考察，从比利时总部，到法国、英国的分支机构。另其印象深刻的是，当时源讯年销售额收入近500亿欧元，而业务结构是，8%来自于咨询，42%来自系统集成，50%来自服务。

       为什么服务能占到如此高的比例？简单地说，用户的需求，决定了方案商的业务结构。一套IT系统一旦诞生，要维护它的稳定运行就一定需要有服务。比如当企业IT预算紧张时，可以不建新项目，但对既有系统的服务预算却一点都少不了。目前，中国大多数行业，还处在IT系统的建设阶段；而欧美国家，新建项目已越来越少，用户的需求是系统运营、维护、优化。

       其实，从2001年起，神州信息已经开始向服务转型，但从2001年~2006年的6年间，公司的服务业务规模仍然有限。

       为什么看似不错的市场却不容易做大？因为市场不够成熟和规范，导致劣币淘汰良币。另一方面，国内IT服务市场一直有些混乱，甲公司销售一项服务价格50万元，乙公司销售一项类似的服务价格可能就是80万元。之所以这样，原因在于，客户购买服务的边界不清晰，服务商的服务承诺也不确定。“服务产品化、服务规范化、服务标准化势在必行。ITSS就是在此背景下产生和发展。ITSS的意义在于，方案商需要在一个明确、统一的标准下竞争，方案商可以依靠自己的实力去赢得客户。”周一兵说。

       ITSS（InformationTechnologyServiceStandards，信息技术服务标准）是在工业和信息化部软件服务业司的指导下，由信息技术服务标准工作组组织研究制订的。简单地说，ITSS是一套体系化的信息技术服务标准库，全面规范了信息技术服务产品及其组成要素。

       2009年，神州信息即参与到ITSS的制定中，并成为业界首家通过ITSS“运维服务通用要求”符合性评估的服务商、ITSS理事长单位。其实，在参与ITSS标准制定工作前，从2006年开始，神州信息就开始了服务业务的产品化设计，将服务拆分成一个个构件，例如，两小时到达现场还是四小时达到现场；8╳5小时响应服务还是7╳24小时响应服务等等。每一个构件都明确服务标准，明确成本，明确销售价格，解决了服务边界不清晰的问题。

       在已经初步完成服务的产品化后，神州信息为什么还如此看重ITSS的相关工作，周一兵认为，“ITSS既吸取了ITIL的精髓，又充分考虑了中国国情。应该说ITSS是最适合中国服务市场，一方面向用户提供了一套国家认可的服务标准，另一方面也有助于提高中国服务提供商的整体服务能力。”

大者恒大

       还有一个问题必须关注，以服务产品化为产业趋势，是否会形成一个大者恒大的第三方服务市场，是否服务商之前在系统集成和应用软件开发的市场份额越高，之后在服务市场的份额也会相应越多。周一兵说：“如果是应用系统级服务，还会延续谁开发谁维护的模式，但设备级服务、优化服务、监控服务，对所有第三方服务商都有相对公平的机会。”

       周一兵认为，与中小型第三方服务商相比，“神州信息的IT服务已经通过了ITSS符合性评估，服务内容清清楚楚，而有的方案商可能会刻意追求模糊，但我相信大多数用户，尤其是成熟的用户不会愿意接受这种责权利不清晰的服务。”周一兵说。

       周一兵用了三个“竞争力”来解释自己的核心价值：“神州信息在2006年已经实现在全国所有省会城市工程师可以2小时到达客户现场，这就是我们的竞争力；神州信息的现场工程师、驻场工程师、专家工程师数量配备更加优化，这也是我们的优势；另外，神州信息建立了服务知识库和方法论，所有故障现象都可以在知识库中查询解决方案，服务流程也完全遵循成熟的方法论，这些进一步降低了服务成本，这也是我们的优势。”

       正因如此，从2006年到2014年，神州信息的IT服务进入规模化发展阶段。“不解决认识问题，何谈发展阶段。神州信息IT服务的第二阶段一直在谋求扩大服务规模，降低服务成本，而第三阶段，我们将进一步提高服务的含金量。同时，也将拓展新的服务类型，进入更多空白行业。现在神州信息可以提供设备级运维服务、系统级运维服务、应用级运维服务，公司也将陆续提供安全服务、IT系统内控服务等新的服务内容。”

       周一兵说：“IT系统无故障维护成本最低，因此，我们还要做“扁鹊的哥哥”，神州信息正在制定方法论，如何对IT系统进行常规维护和保养，以使其故障率更低。如果我们能实现这个目标，神州信息就抓住了IT服务的根本，可以进一步参与到用户IT系统的架构设计和规划中，从而形成一个从规划设计，到建设实施，再到服务运维的完整业务闭环。”