20多年的渠道工作经验，使曾志诚更有信心做好富士通的渠道管理，为其业务策略的成功转型奠定基础。

>>富士通香港有限公司图文影像事业部总经理：制定明确的
业务增长战略方针，用激励团队、建立信任、共赢未来的理
论，带领渠道伙伴与富士通一起寻求长远的发展。

       从80年代末的惠普中国，到90年代初的GE北美，再到后来的富士施乐（中国内地和香港地区），曾志诚见证了中国IT渠道从无到有，从主要引进国外解决方案到增加自主研发的全过程。
       如今，作为富士通香港有限公司图文影像事业部总经理，曾志诚把渠道管理视为目前最核心的任务，并以此策动公司业务的发展。

渠道工作20年
       曾志诚最初接触渠道合作伙伴时，担任的是惠普中国北方区的销售经理，并且是跟ISV打交道。
       那时，国外IT巨头，为企业提供的是财务管理、ERP等方面的解决方案。但是刚刚开放的中国，在行业解决方案方面都很欠缺。因此，他要做的是引进国外先进的软件，然后由中国本地的ISV去做本地化和中文化的修改，从而满足国内用户的要求。
       之后在GE北美、惠普中国、施乐中港的工作中，曾志诚一直在跟渠道合作伙伴打交道，包括海量分销渠道、个人零售渠道、行业集成渠道等不同类型的合作伙伴。2013年，曾志诚应邀加入富士通香港有限公司，出任图文影像事业部总经理，带领国内和港澳的业务发展。
       谈到如何才能成为一个成功的渠道管理者，曾志诚认为，“首先要有卓越、必成的信念，其次是要对合作有高度诚意，最后才是具体的方法和技巧。”
       在20多年的工作中，这一理念帮助他克服了不少困难和挑战。其中最有代表性的是当年在某家跨国企业的一次渠道体系的重建任务。该企业在正式进入中国市场后，开始对之前合作的200多家渠道伙伴进行重整,并分流为一级和二级代理。然而代理层级的改变，让很多代理商产生疑虑。
       作为渠道经理的曾志诚，当时做了三件工作。一是稳定内部，让销售人员了解到改变对推动业务的必要性；二是积极到各地去对代理商进行拜访和沟通，并给予新的支持和信心；三是针对转型过程中可能出现的变数，从而做好应对的准备。通过满怀诚意和耐心的工作，最终获得了渠道伙伴的信任，实现了双赢的局面。

渠道拓展驱动业务发展
       多年的渠道工作经验，使曾志诚能够洞悉市场的变化，并按此去设计最合适的渠道体系。尽管到富士通工作的时间还不长，但他已经为富士通制定了明确的发展方向。
       曾志诚说，为了在中国市场寻求更好的发展，富士通对产品策略进行了调整——在提供高端行业产品的同时，加强了对中小企业和专业人士产品的投入。根据产品策略的这一改变，富士通也对渠道体系做出了相应的调整。
       过去，富士通的主要合作伙伴是大的系统集成商。现在，曾志诚希望补充更多二、三级城市的渠道伙伴，尤其是那些面向SMB文档管理市场的中小代理商。
       中低端产品是富士通未来发展的重点之一，承载着富士通从行业用户市场向专业用户市场拓展的重任。这里所说的专业用户是指，有文档管理需求的中小企业、医生、会计师、建筑师、律师、教师等专业人士。富士通要为他们提供更高效、更便携的个性化解决方案。
       在中低端产品方面，渠道覆盖要向二、三级区域市场拓展。各地的经销商、系统集成商、本地ISV，都是富士通的潜在合作对象。曾志诚说，富士通会为这些合作伙伴提供更多的支持，共同服务好上述专业用户，使他们能够专注于自己的核心业务，而不必为文档管理而分心。
       在高端产品方面，行业方案商仍是主要的合作伙伴，其中有行业用户资源的SI、有行业应用软件开发能力的ISV是重点拓展对象。在金融行业占据绝对领先地位的情况下，富士通把教育、医疗、物流、电信、政府等作为拓展的重点。
       面对公司发展策略和市场环境的改变，作为富士通图文影像事业部的总经理，曾志诚目前把70~80%的精力都放在渠道工作上。“这是目前工作的重中之重。只有成功走好渠道管理这一步，才能让富士通在未来的发展中立于不败之地。”曾志诚表示。
       曾志诚强调，富士通会给予渠道伙伴切实有力的支持，也希望渠道伙伴能够不断加强自身的渠道价值，注重产品增值服务，培养更多具有技术及销售技能的人才，与富士通一起寻求更为长远的发展。