对于企业高管来说，有时会感到很寂寞，当看清了企业发展的方向，准备着力进行一场变革时，却发现员工、合作伙伴并非都能理解自己转变的思路。

做一个“传教士”

       台达集团国内子公司中达电通总经理游文人就是一个这样的人，他从2011年开始执掌中达电通以后，就着力筹备一项给公司业务带来变革的“凤凰计划”，初次尝到了寂寞的滋味。

       中达电通成立至今已有20多年的历史，渠道合作是公司的主要商业模式，公司的生意很多都是通过合作伙伴来运作的。“现在环境在发生大转变，市场和竞争对手一直在不断的变化。唯有稳中求‘变’，与时俱进，才能应对市场的快速调整，让中达电通实现突破。所以我希望从业务、客户服务以及企业运营三个层面都实现变革。”游文人这简短的一句话，其实也隐含着当初台达集团引入他这位有多年国际企业背景经理人的期许，有着一二十年大客户直销经验的游文人将给中达电通、渠道合作伙伴带来新的理念和转变。

       例如，在业务层面，游文人提出了将以往“产品销售”为核心的组织架构，调整为“以客户为中心”；将从前的五个事业部整合为两个，开创大客户整合服务模式。面对中达电通的这个调整，首当其冲的是渠道商，以往产品销售的模式必将改变，用方案和服务去打动客户，渠道商能否适应？其次是公司内部，员工有没有具备这样的能力？

       这个转变的计划提出来后，员工和渠道伙伴很难一下子理解过来。推动变革就要耐得住寂寞，说服员工和渠道成了游文人的一项重要工作：“重点是要让渠道伙伴知道，通过凤凰计划，中达电通将帮助他们开拓一个更大、更新的市场。”

       游文人认为，渠道伙伴的能人很多，大家做生意各有特色，所善长的业务领域也不尽相同，但有一个共同的特点是主要针对项目展开工作，对大客户最根源的整体认识与服务缺乏经验和方式，而这些正好是中达电通能够做到的。

       以某大型电气企业为例，在合作中，中达电通所能做的不只是一个项目，可以提供包含UPS、工业自动化产品、风电产品、光伏产品等众多产品线在内的整合方案服务。由于渠道伙伴专注的领域较为单一，难以满足客户的全部需求。通过中达电通的介入，提供了更为全面的服务，不仅将生意做得更大，还为渠道伙伴与客户的合作加深了基础。

       “服务好大客户是中达电通与渠道伙伴共同的目标。为此，我们不仅自己需要建立专业的大客户服务团队，同样要求渠道伙伴必须强化实力。为此我们加大了在渠道建设上的力度，通过加强渠道在营销、方案、产品技术能力上的培训等方式，带领渠道伙伴共同成长。”游文人开玩笑说，自己像一个传教士，在让员工、渠道伙伴相信跟着他一起走的这条路是对的，“信中达，得永生（利润）”。

从渠道到直销的蜕变

       渠道的做法跟大客户直销差异是非常大的。渠道是以量取胜，做到堆沙成塔，可是大客户显然不可以用这种商业模式。“我要求所有的大客户销售人员，他们的客户数最多不能超过3个。我让他们每天只做一件事，就是到客户那里去守着，把客户从上到下全部理顺，把关系、采购、每年预算都弄清楚，那么他最多也就只能负责3个客户。”游文人深谙大客户业务，有着自己的一套管理方式。对员工的考核定得很清楚，比如说某个大客户第一次接手，就不会要求业绩，要求的是在这个客户所取得的进展。当销售人员对客户的情况和需求了解清楚了，接下来才谈生意。

       这种考核方式，对于员工来说是宽松的，但是作为公司的负责人无疑要承受很多业绩上的压力，业绩短期内无法直接呈现在报表上，甚至还要付出更多成本上的投入。这些游文人都以巨大的魄力自己承担下来，从没把员工勉强展露，让他们按照计划全身心投入到大客户的开拓工作当中。

       为了更好地支持大客户业务，游文人在公司还成立了大客户团队，从各部门抽调和引入人才逐步完善团队的建设，并把大客户分成两级，一级属于总部级的大客户，一级属于大区级的大客户，对大客户进行精细化管理。

       游文人向记者坦言， “凤凰计划”的核心是重新梳理中达电通企业运维流程，将业务和服务定义为中达电通未来重点，产品、技术、研发、制造背靠母公司台达集团全球领先的实力。在真正推行的半年多时间里，它的成果还没有显现。

       “2014年将是验证凤凰计划的一年。我们对这个计划有高度的期许，对大客户的发展，是我们的聚焦所在。对于区域性的发展，则会加入更大的投入，更直接的面对客户，提供给终端客户更好地服务。计划在未来的两年内，我们的服务网点将从48个成长到70个。纵观国内乃至国际大公司，有多少家敢做这样大的投资？我们投入人力和资源，目的只是提供给客户更直接、更快速的服务。”游文人向记者透露。