“在新一代职场人里，其实我真的蛮少看到‘躺平’‘整顿职场’的年轻人。相反，我们在他们身上看到了更多创新可能性和主观能动性。我想，这也是他们真正想要的‘神仙外企’环境。”
—— 郭美峰 菲尼克斯电气副总裁、CHO
这一代年轻人并不“躺平”。在菲尼克斯电气CHO郭美峰的观察下，他们身上并没有“整顿职场”“一味躺平”的刻板印象，反而主动积极、热情钻研。来自德国的老牌电气企业菲尼克斯，实际上已经扎根中国三十载了，也常年盘踞社交平台“神仙外企”的推荐榜单。不过，在郭美峰眼里，菲尼克斯电气有此嘉誉，“卷不卷是其次，关键是菲尼克斯电气有这样一种文化气场，让人才尤其是年轻人才，觉得自己的才华被看见、成绩被认可、能力被放大”。
《致胜人效时代·高层访谈录》来到了位于南京的“神仙外企”菲尼克斯电气，向菲尼克斯电气副总裁、CHO郭美峰女士取取经，如何在新世代职场人中保持吸引力，又如何借助数字化实现人与组织效能的双赢。
不躺平的文化：“神仙外企”的育人经
问：终于来到了“神仙外企”。其实在网上搜南京、外企，就会看到菲尼克斯被很多年轻人称为“神仙外企”。
郭美峰：谢谢网友们的赞誉。几年前做过一次员工调研——为什么愿意和公司一起去往前去走?在收集员工的反馈之后，我们汇总出了三个关键词:信任、创新、专业。在菲尼克斯，我们有很强的信任文化——信任等于责任，提供做事的平台以及授权机制、努力打造一个开放和鼓励创新的环境，再加上比较完备的专业赋能体系。在这里，员工会觉得自己的天赋与才华被看到、成绩被认可、能力被放大，因此觉得愿意和公司一起往前去走。这样的一种比较良性的、成长的文化气场，我想才是网友所称的“神仙”。
坦白来讲，近些年外企的“光环”是在消退的。这背后，有中国本土优秀企业的崛起、市场环境的变化。另一方面，其实也是整个全球分工在迅速调整。过去，外企很多采用技术输入的模式，菲尼克斯中国公司前瞻性主动思考规划服务本土客户的价值创造机会点，积极向“本土创新”转型。
在这样的换轨当中，也许我们没有了过去的“悠闲”，但在更加主动、进取的文化里，也找到了非常多的同路人。尤其是在新一代职场人里，其实我真的蛮少看到“躺平”“整顿职场”的年轻人。相反，我们在他们身上看到了更多创新可能性和主观能动性。我想，这也是他们真正想要的“神仙外企”环境。
问：菲尼克斯在调动年轻人的创新和主动性上，有什么法宝?
郭美峰：菲尼克斯是“双导师制”培养。业务导师更多是立足专业领域，帮助年轻人在真实的业务场景中，通过挑战性任务实战，快速补充专业技能。同时，由HR导师来帮助他们了解企业文化、价值观，从而更顺利地进行个人角色转变。一年之后，他们会依据专业技能、个人兴趣和职业规划，进入到产品研发、供应链、营销等不同业务部门。
这里，我需要特别提一下SAP SuccessFactors。它很好地帮我们把双导师评估机制，固化在了系统中，才能如此顺畅地在全公司推广、落地。我们基于SAP SuccessFactors系统构建了针对这部分新员工的目标管理体系，帮助我们实现了双导师带教、双评估的培养机制。整个培养过程线上化，便于我们时刻跟踪和管理员工的个人成长。
除了能力在系统中能“被看见”外，主动性的另一面是流畅的自助体验和全员参与的文化。过去菲尼克斯也有一套自己的OA开发系统，但基本是HR自己在用，信息相对碎片化分散化。2017年开始，我们着手人力资源的数字化转型。上线SAP SuccessFactors，首先打通了原来分散、孤立的HR系统，让所有员工的成长和发展诉求都可以线上自助，全员共同参与其中。
当然，这对于职能部门的效率释放也带来了明显提升。SAP SuccessFactors现在作为我们员工主数据系统，集成了业务端数据，提升效率的同时也支撑我们进行管理决策，包括人才画像、晋升决策、工时管理。但坦率地说，数据分析洞察方面还需要更多时间的沉淀和积累，这也是我们目前还在探索和希望建立的能力。
最佳实践与业务实际的“辩证法”：啃下全员绩效硬骨头
问：菲尼克斯中国公司先于德国总部上了SAP SuccessFactors，而且用的很深、很全，这方面您有什么经验可以分享?
郭美峰：我们很荣幸，在人力资源数字化转型方面，我们规划及实施工作做得比德国总部要早一些。上线SAP SuccessFactors的当年，菲尼克斯中国就实现了90%的初始规划的人力资源数字化转型目标。团队对项目实施复盘工作中的一项高度共识是，项目成功实施的关键是对于前期系统梳理规划、兼顾企业实际、行业实践的同时考虑必要的前瞻性，这也是我们在和HR同行及集团SAP SuccessFactors项目规划工作过程中分享介绍的重要经验之一。
从ERP到人力资源场景下的SuccessFactors HCM套件，SAP解决方案的一个很大的优势，是它已经基于企业不同发展阶段、不同场景，形成了可拿来即用的标准化流程和最佳实践。对于一些企业固化的、短期内不会变动的流程，我们还是很信任SAP SuccessFactors的产品和解决方案。
但同时，我们也必须考量，现有的标准化流程与实际业务场景是否匹配，以及系统能否随业务发展灵活扩展。菲尼克斯的人力资源数字化转型比较成功，现在系统也用的很深，我想很大一部分原因是我们曾经自己在OA系统中开发过部分HR业务场景——有过摸着石头过河的经验，就知道哪些业务场景是必须要克服的。比如，我们就坚持“全员绩效”，包括将一线蓝领工人纳入绩效体系，也包括我们也基于公司既有人才盘点管理体系，定义并实现年度人才盘点及团队、个人发展计划的全员参与和闭环管理。
问：制造型企业一线员工绩效管理一直是比较大的难点，菲尼克斯是如何啃下硬骨头的?
郭美峰：菲尼克斯一线蓝领员工占比超过50%，不应该成为数字化的“黑洞”。过去，菲尼克斯工人的每日定额和质量通过手工涂色“葡萄图”的方式管理、记录，用葡萄的深浅标识工人的绩效结果。现在，我们把“葡萄图”画进了SAP SuccessFactors系统中，一线管理者可以及时自助录入绩效，审批、确认等环节也都在线上进行。单这一项，就带来了近100%的效率提升。
工具一定是随着业务走。现在，我们也在探索SAP SuccessFactors HCM内嵌的AI功能，去提效内部知识管理的运营，去发掘更多数据驱动的分析场景。从集成的HR发展到智能的HR，会是接下来的趋势。
