当记者获悉用友涉足管理咨询业务时,不免心生迷惑:难道用友要在管理咨询这个充分竞争的行业分一杯羹?为一探究竟,记者采访了用友网络科技股份有限公司高级副总裁杜宇。

用友管理咨询意在助力企业数字化转型

记者:管理咨询是充分竞争的行业,用友涉足管理咨询这个并非蓝海的领域是出于什么考虑?

杜宇:我们整体是做企业云服务,而做这种服务并不是简单地将产品交给用户,因为在将云服务产品交给企业前,我们要事先对企业的很多管理流程进行梳理,对其业务价值进行提炼,这本身就是一种管理咨询工作。用友并没有把管理咨询当成完全独立的业务,我们更多地是将管理咨询与IT落地融合在一起。用友数字化管理咨询有以下特点:

第一,更关注数字技术与企业经营的融合。原来的企业管理咨询更多是从纯管理维度进行的,今天企业推行的数字化变革,数字技术在整个经营管理过程中起到了重要作用。用友持续31年服务于企业信息化和数字化建设,所以在用户中推行数字技术与企业经营变革的融合和落地是用友的优势和强项。

    第二,我们提供数字化咨询服务,是用生态的概念来做,把咨询服务当成企业服务平台中的一个价值服务。比如跟华夏基石、北大纵横等国内外咨询公司合作,把咨询服务和用友的云服务产品有机结合在一起去服务于企业,这是我们的核心诉求和目标。

记者:这次用友与华夏基石签订了战略合作协议,双方合作的共同目标是什么?各自可为实现合作目标带来哪些贡献?

杜宇:我们跟华夏基石合作的共同目标,就是服务于企业数字化转型。华夏基石在组织人力管理咨询方面非常专业,包括在华为、美的等中国大企业的组织人力建设方面,都起到了重要作用。而用友在人力协同的数字化应用服务方面具有很强的能力和丰富的实践经验,并拥有客户基础,我们二者可结合起来共同服务于客户。双方的能力是互补的,比如在组织人力的专业化咨询方面我们依托于华夏基石,而华夏基石在为它的客户进行组织人力咨询管理IT落地时,用友可负责更好地将二者融合。

数字化转型要从场景出发

    记者:数字化时代,用友在管理咨询方面做了哪些研究?在企业数字化转型以及商业创新方面,用友可为企业带来哪些帮助?

    杜宇:我们主要从管理角度围绕企业数字化开展了一系列的价值梳理和提炼工作,最近几年,我们都在服务于企业的数字化,并从企业数字化转型中间总结了一些经验和方法。比如在咨询领域提出了“六个一切”模式助力企业数字化转型。

    一是用数字描述一切。原来企业中很多环节的工作不是用数字,而是用人、用传统的方式开展的。现在我们将客户的维度,客户的行为,商品整个生产过程、工艺参数等全部用数字去描述。

    二是用网络连接一切。将这些被描述的数据要素,用网络协同连接在一起,这是企业所关注的,它是构建企业数字化的底层。

    三是用协同优化一切。即基于互联网构建产业链协同体系。比如说原来服装企业的利润主要损耗在库存,一件衣服在库房存放18个月后,它的价值就等于零。雅戈尔是我们的客户,我们通过数字技术加强服装设计师、销售门店、消费者、生产、原材料供应商之间的协同,使雅戈尔整个供应链由原来两个月的供货周期缩短到了两个星期,较好地解决了服装销售容易受季节影响的问题。

    四是用共享重构一切。比如说怎么把企业的能力从产业维度去共享,从而衍生出新的商业模式。

    五是用文化组织重构一切。即在服务于企业数字化转型过程中,塑造新的文化,让企业更有创新意识。

六是用“智能”驱动一切。比如通过大数据的获取与分析帮助企业做决策等。

这“六个一切”是基于我们的管理理念和用友在具体企业IT落地时所形成的实践经验和方法,是一种思维模式,我们用它驱动企业数字化转型。我们认为企业商业创新可分为两个维度,一是管理创新,二是业务创新。管理创新的核心诉求是“增效”(提高管理效率),业务创新的诉求是“增长”,即以增长为目的。

数字化时代的管理创新能更好地支撑企业业务创新,所以我们把管理创新分为四个维度:管控、决策、组织、协同。数字力怎么与企业传统六要素(即产供销人财物)进行结合,我们做了九力模型:营销力、产品力、供应力、生态力,属于业务创新;管理创新是决策力、管理力、协同力、组织力这四个力,数字力是赋能给这八个力的新要素。

用友把这个九力模型分解成了9大核心要素,40多个关键维度和200多个场景。数字化转型要从场景出发,比如说怎么减少库存,库存共享的场景如何构建?这就是一个场景,用数字化技术,用新的应用服务和组织体系怎么去赋能这个场景,使库存信息能够得到共享,而不是每一个门店都有自己的库存,这就是场景。所以我们是把数字化体系创新的框架、要素分享到场景,用友的管理咨询,就是包括从思维方式,从数字化转型大类到具体场景去梳理出一些标准化、可提炼、可分享的东西服务于企业数字化。

    记者:用友的数字化管理咨询对助力企业转型发展有何重要意义?

    杜宇:今天来看,企业数字化转型是一个战略,因为它涉及企业的商业和业务创新,是有战略目标的。比如说我是卖锅炉的,我现在能不能由制造业转型到服务业,由仅卖锅炉到经营能源服务,按流量、制冷量、热量去收费,那就意味着卖锅炉的商业模式发生了变化,这个时候它的组织、经营管理是需要变革的。

    原来我们认为创新是一个局部的IT应用,而企业的战略咨询和企业局部完善之间有一个巨大的鸿沟,大家会觉得落不了地。今天我们看到咨询正好处在大变革和系统化变革时代,这个时代没有管理的梳理和咨询对战略的明确,是很难使企业达到数字化转型目标的。比如,我们要把数字化转型这个战略目标,分解落地到系统化的工作。

比如与我们合作的一汽,其2025年的战略目标是转型成为出行服务企业。这将涉及卖汽车的企业如何连接司机、连接每一辆车、跟每一位消费者互动并派单结算的问题,这需要建立新的组织、新的文化、新的经营管理理念和新的商业价值观,所以这个时候管理咨询就会在其中起很大作用。

今天中国企业数字化转型,包括数字化的基础建设跟国外是不一样的。中国数字化建设如火如荼,百行百业都在开展,包括企业的支付、结算、营销等等方面,还包括工业互联网、智能制造等,这时候咨询和企业需求加上IT落地三位一体的融合,使业务、咨询和IT应用形成有机的闭环,这种闭环是高价值的,也是用友做这个业务的价值所在。我们这个阶段的咨询更强调咨询的落地,而且还有伴随式的咨询。原来我们觉得咨询是在服务企业开篇的时候进行,中间就不需要了,后面的执行更不需要了,现在发现随着新商业、新技术、新应用导入企业后,咨询需要持续在企业跟进,以帮助企业不断完善管理方法、管理手段、管理理念。

比如财务共享就是企业新的管理诉求。以前的企业是有多少个法人,就会设立多少财务部门。现在则是将原来分散到各个下属公司的财务人员集中起来,建一个大的共享平台。它能使原有的组织架构、流程、人员成本减少60%,而财务人员的服务意识、服务能力却能得到提升。延长石油、国旅等企业通过我们的财务共享服务,财务人员数量已大幅缩减,其服务能力却大幅度提升了。财务共享平台对他们原有的财务体系进行了重构和升级,随着其业务开展不断深入不断迭代,IT的流程和应用也随之改变。所以我们的咨询是伴随式的,是战略咨询、管理、IT应用以及企业的持续经营的有机融合。

咨询顾问能跳出企业提出新的观点和价值

记者:战略咨询是用友管理咨询的重点内容之一。其实,最懂一个行业的人是客户自己,不过有些客户只是凭朴素的直觉和经验做战略,却缺少方法论的指导,用友的战略咨询在方法论方面有何特点?

    杜宇:企业经营主体永远是企业自身,所以给企业做咨询的时候,企业自身的深度参与是核心。咨询单位到企业做访谈、调研、研讨等都是为了从企业内部去挖掘它的需求,并进行系统归纳和梳理。我觉得咨询顾问在战略咨询方面主要起到了三个作用:

    一是能够对客户的战略进行系统的分析。二是进行最佳实践对标。我们这些IT企业、咨询公司对企业有过广泛地接触了解,可以为客户找一个对标企业,给予经验借鉴。三是能够跳出所服务的企业提出新的观点和价值。有时候企业自身做很深入的商业重构很难,因为它处在固有环境里,很难打破原有思维。

    用友对众多企业、众多行业的实践和应用落地非常了解。原来我们不做咨询,都是待咨询公司做完以后我们再进行IT落地和执行。企业对咨询公司的方案执行得如何,用锝如何,数据价值怎么样,我们更了解,这是我们的优势。

企业数字化转型过程中,数据和智能是核心要素。数据是什么?就是企业运行过程中沉淀的数据资产,用友的商业创新平台拥有深厚的数据沉淀,这都是在应用场景中积累而成的,通过数据反哺企业创新,这是外面的咨询公司很难获得的。智能化是什么?大家知道数据智能更多靠模型和算法,我们能够和企业一起,把一些做法提炼成模型。比如说我们所服务的江铜贵冶等公司,其矿石是分批次的,矿石的品位不同,其煅烧时间也不同。原来企业靠人、靠经验、靠粗放的方式进行矿石煅烧,现在我们根据每一批矿石的品位,用数据模型算法算出最优的煅烧时间和工艺,既降低了能耗,又增加了产出。把管理、技术和业务数据融合在一起是用友的优势。

记者:有时候客户不想将不同的问题分别交给不同的咨询公司处理,他们希望咨询公司能为其提供打包服务,所以他们有时候会提出超出超出咨询公司能力的需求。

    杜宇:我们发现在数字化时代,原来的行业分工被打破。原来大家习惯于咨询找华夏基石、北大纵横等,IT应用找用友,服务器找联想,数据库找oracle,等等。而我们最新发布的YonBIP用友商业创新平台,就是希望把原来分散的,企业需要分别组合的能力协同到一个平台,能够一站式地满足企业数字化转型与商业创新要求,这才是企业真正需要的。今天用友把这些能力融合一起,最终的结果是企业数字化产生的价值。这个也是用友为什么做平台,包括我们咨询业务为什么要借助生态的核心原因所在,现在靠一家IT服务商帮助企业推行数字化很难。

    记者:管理咨询的价值之一,就是把握客户未表达出来的诉求,而不仅仅是完成客户布置的作业。

    杜宇:与客户进行深入交流,并引导它特别重要,用友在这方面的做法是走访客户,同时通过带客户走访更多的企业来启发客户。

    我觉得企业家一般都是有想法的,他只是还不认可咨询顾问给他的建议,你要不断跟他交流,深入探讨。所以这个阶段我们有一些服务,比如说用友提出了一个微咨询的概念。有的企业会说我现在做大的战略咨询很难,能不能给我找一个小场景,解决单一的问题,这对我们来说是很好的切入点。就想刚才我提到的,用友把企业数字化分成了200多个场景,其每一个场景都可以独立实现。

伴随企业的变革和创新是咨询业务的核心价值     

记者:每家企业都是不同的个体,且人的大脑永远不是一个系统能替代的,所以有人认为,一个好的系统只要能解决七成的问题就行了,咨询者在帮企业做系统时,可以考虑给企业留一些自定义的东西。

    杜宇:有些企业为什么在企业咨询方面走得不顺?原因有二,第一,咨询公司图简单,它用自己案例库的案例去让企业削足适履;第二,当时技术不具备很强的适应能力,只能让客户适应管理软件。现在则不同,用友做的YonBIP是一个自己可以快速自定义的平台,企业可以随需变化。我觉得咨询行业会发生变革的原因就是企业的变化太快,它要的不是三年的规划,五年的战略,而是不断地优化和调整,所以我觉得咨询服务和IT服务融合,并伴随企业的变革和创新,是今天咨询业务的核心价值。有些咨询公司做完咨询后就不知道这个企业怎么样了,用友这种伴随式的服务可持续产生价值,而且自身也能够得到更好的发展。

新技术、新组织、新人才催生新管理    

    记者:用友在服务众多中国企业的同时,也深入了解了中国各个行业企业的管理状况。“春江水暖鸭先知”,请谈一谈对中国企业管理未来的展望?

杜宇:我觉得随着新技术、新组织、新人才的出现,中国企业管理在未来三到五年会发生以下变化。

第一,面向产业链打破企业边界。比如企业能不能跟供应商之间产生更好的协同,帮它降低风险,从而让它更好地服务于自身。比如中兴基于用友的平台搭建了全球供应链系统,为什么?因为前一段时间,因为某些原因,导致中兴供应链中断,通过合作,我们进行了面向产业链的管理创新,能与上游供应商有机协同,构建企业可持续发展能力。

    第二,用共生的方式重新定义企业。现在的供应链包括同行都是一个生态系统,需要共同繁荣和成长。 “真功夫”是一家我们的餐饮行业客户,它在国内多个城市建了中央厨房,今年疫情对“真功夫”的生意产生了影响,导致其中央厨房利用率下降,为此,它的中央厨房除满足自身需要外,还服务于那些小的餐饮企业。因为餐饮企业在一个城市的餐饮店或快餐店小于一百家的时候,建中央厨房是亏本的。“真功夫”把自己的能力拿出来共享给其他快餐企业,这比自建成本更低,也更有保障,还有账期和高质量的服务,这就是用生态的方式运营企业。

    第三,激活企业底层创新文化。即将从原来“重管理”的科层汇报制转型为“重赋能”的形式。我觉得现在“理”比“管”更重要。“理”是理顺、梳理、疏导。现在很多年轻人的商业创新不是老板的创新,而是自下而上的创新。原有的组织管理形式已不行了,因为年轻人更希望能够参与创新,而且原有的雇佣制会转变为合伙人制,企业在用人上会更注重利用社会资源,会更有弹性。

第四,用数据重构企业。原来的管理也有数据,比如管理人员看的报表。但报表数据剔除了很多业务要素,以方便领导看为主。但现在企业决策只根据简单的报表做判断很难,数字技术可以使企业拥有全量数据,为管理者决策提供有力的数据支撑。

未来在数据驱动下,管理流程将会发生变化。用数据模型算法可以解决80%的日常决策问题,因为它是基于科学方式总结出来的。