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十几个人 七八条枪 《智斗》中的安全渠道

2018-03-05 11:22   来源: 《商业伙伴》   作者: 张戈

基本信息

约茶聊天,好友就职于本土安全企业。公司年业务收入约3亿元上下。此次约茶,即围绕分销等核心话题展开。公司迫不及待要发展下游渠道,并计划区隔出几款独立型号产品,单独支撑与分销商的合作。

 

与渠道商的《智斗》?

闻听此言,不由想起《沙家浜·智斗》中,胡传魁的一段经典唱词:“想当初,老子的队伍才开张,拢共才有十几个人,七八条枪。”没有任何贬义,只是觉得引用此句很贴切。

通常而言,本土安全企业销售额过亿元,会思考发展渠道销售,销售额超过3亿元,便会有实际行动,恰巧朋友公司正处于此门槛上。就具体方式而言,区隔独立渠道型号产品是最常见“稳妥”的手法。为何?既不会触动直销体系的蛋糕,维持了公司的“团结”,又开拓了空白市场。正如阿庆嫂所说:“垒起七星灶,铜壶煮三江。摆开八仙桌,招待十六方。来的都是客,全凭嘴一张。相逢开口笑,过后不思量。”

此方式看似平衡而完美,但实际却寸步难行。十几个人,七八条枪确实很难做渠道。直销发展至一定阶段,边际效益必然下降,即使持续招聘销售经理,也无法保证公司业绩线性增长,此即为建立渠道销售体系的本质原因。

但另一误区必须说明,渠道商是收麦子的“短工”,不是种地的“长工”。产品供应商以高额毛利为保障,支撑着产品研发、制造、市场、销售、服务的全流程,而渠道商不可能拿着一份工钱,打三份工。渠道商就是企业销售职能的延伸,也有可能是服务体系的延伸,但不可能同时成为市场营销体系的延伸,至少在现有利益分配原则中,很难支撑上述理想模型。

由此,分配给渠道商一片荒地(商业市场或中小企业),希望其开拓市场并不可行,除非你每年从直销利益中“甩单”200万~500万元给渠道商,帮助其度过最艰苦的起步阶段。

 

“四大”安全渠道商

当然,上述话题以属老生常谈,甚至有些过时。实事求是地说,与“兄弟”产品门类相比,十数年来,安全渠道商确实发展较慢。外企渠道受市场环境影响,没有太大空间,本土公司渠道受上游企业直销基因影响,也没能充分施展拳脚。

不过变化还是有些。首先,咨询公司正在成为安全营销中的一环。多数企业用户并不能真正理解安全体系的价值,或称其并不能合理设计企业的安全架构。用户不相信安全企业的“忽悠”,但还是相信普华永道(PwC)、德勤(DTT)、毕马威(KPMG)、安永(EY)等四大咨询公司的公信力。

当然,成熟的安全企业也有独立的咨询服务部门,但其多已沦为企业的售前部门。他们熟悉理解企业“自产自销”的安全产品,但很难融会贯通友商、生态圈中的各类安全产品,形成完整安全体系,即使有此能力,用户也很难相信“乙方”没有忽悠成分。因此,“四大”咨询公司正在安全企业渠道体系的一部分,也正在成为安全营销的第一环。

 

渠道职能定位越为细分

同时,就传统安全渠道而言,其渠道职能定位越来越细分。以出身论,安全渠道可分为“软”、“硬”两大门派。赛门铁克、趋势科技(亚信安全)、卡巴斯基等软件类安全企业,其渠道体系,并不能称为纯粹的安全渠道,多同时代理微软、Oracle、SAP等产品,为用户提供完整软件集成解决方案,安全只是整体解决方案中的一部分。

就发展而言,软件类安全渠道已经出现如下不同定位:其一,技术服务型渠道。其正在成为企业售前、售后服务体系的延伸。其二,开发增值渠道。以DLP(防数据泄露)产品为例,此类产品很难直接应用于大型企业,需要与企业ERP、CRM系统进行对接,开发增值渠道通过开放的API接口,进行二次软件开发,在满足用户定制需求中谋得发展空间。其三,云平台渠道。基于云计算平台,安全渠道可有多重发展契机。例如转型成为云应用迁移服务商,再例如基于SaaS模式,建立安全公有云,为用户提供服务。

相比而言,硬件类渠道的发展空间更为局限,或更集中。其倾向于与运营商、公有云服务商进行战略合作。表现为如下方式:其一,安全外包。成为运营商(公有云服务商)的“安全事业部”,运营商将安全体系外包,由渠道商设计云平台的安全体系,并为用户提供服务。其二,安全分销。安全渠道将“代理”的安全品牌,与公有云平台对接,例如将A安全品牌与阿里云、华为云进行对接,其同时也将成为A品牌在阿里云、华为云上的安全总分销商。

 

大生态中的小生态

可见,就渠道商的发展方向而论,其也已不再单纯期待产品销售谋利。安全是ICT生态体系中的一环,而基于应用“大生态”,安全也在形成包括诸多品类产品的“小生态”。

由此,“安全分销”已经不复存在,一两款产品,不可能解决用户的整体安全问题。期待依靠十几个人,七八条枪,确实很难建立渠道体系。

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