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渠道商的那年花开月正圆

2017-10-14 07:00   来源: 《商业伙伴》   作者: 张戈

基本信息

如果周莹晚生100年,如果周莹投身IT产业,《那年花开月正圆》的剧本将被改写,一部典型的IT企业成长史。想来确实如此,周莹卖布、卖茶、开银号,应用的大多是如今IT企业的运营管理思维、渠道建设体系、生态合作规则,只不过她早生了100年,只不过她应用的更朴素一些罢了。

 

小聪明人的运气

周莹起家之初,典型一家分销商。虽有重振吴家东院的雄心大志,但经营思路无非是高买低卖。从婆婆手中偷来2000两银子,抵押50亩土地又拼凑了2000两。什么概念?按清末一两纹银折合220元计算,周莹本金大约88万元。而囤积80万斤棉花,每斤65文,约需5.2万两,即1144万元。

由此计算,想来周莹只是预付给棉农5%~7%的订金,而囤积80万斤棉花,则相当于压货垄断了全国某一型号的2000台服务器。2000台服务器?周莹出手即是大手笔,全国总代理的业务体量,但如遇市场波动,或下级渠道欠款,必然血本无归。

当然,周莹的运气不错,三月后棉花价格大涨,从65文,涨到110文。当然,周莹的运气也不太好,遇到霸道总裁沈星移“情意绵绵”地杀价,最终折价1/3,每斤80分成交清仓。

经此一役,周莹除去本金4000两,获利纹银8000两,但其似乎也有两点觉悟:其一,分销商实在没前途,财大气粗者比比皆是,“富二代”沈星移可以轻松拿出6万两搅局,4000两的本金实在不适合在分销市场小打小闹。其二,童老板虽以每斤棉花100文扫货,但纺织成布后,可赚3万两,利润是其数倍。

 

周莹的生态圈

此后周莹的眼界似乎脱胎换骨,格局也越来越大,开始建立起自己的生态圈。人才短缺,就笼络韩三春、王世均、江福祺、小伍等人,搭建起最初的管理团队,此几个从此也对周莹毕恭毕敬,忠心耿耿。资金短缺,就晓之以理动之以利地忽悠婆婆。兑现给婆婆上期的分红,婆婆看有利可图,遂搬出笨重的箱子,拿出自己压箱底的私房钱入股。

同时,周莹还制定了详细的商业计划书,画屏充饥地整合了西院二老爷家的渠道资源(布店),又装神弄鬼地融资了中院四老爷家的产能资源(织布坊)。由此,周氏集团可提供端到端解决方案,形成了从棉花采购,到纺纱、生产,再到销售的完整产业链,使泾阳土布产品规模化、产业化。

按此情节推进,周莹的第二个竞争对手适时出现。情敌兼竞争对手胡咏梅出手100万两,垄断泾阳的样布生意。土布与洋布相比,质量并不占优势,但好在周莹更具渠道思维,远赴新疆发展土豪大老板图尔丹为合作伙伴。以100年之后的思维,这就是,在别人还紧盯着成熟市场的核心渠道时,周莹已经开始建立3~5级城市的渠道体系。还是那句老话:得渠道者得天下。

 

关系型企业不可靠

再此之后,周莹入股陕西机器织布局,按当时的说法叫:洋务运动,但现在可称为:自主可控;又与洋人做起生丝生意,当时叫:开眼看世界;现在称为:一带一路;还将吴家产业折合成银股,让下人们自由认购,当时叫:死钱变活钱,现在称为:全员持股。

可以看出,周莹每一步都看得很准,每一步都踩在点上。而胡、沈两大集团,虽也顺应大趋势,但格局有限,仍属于典型的关系型企业。胡咏梅根本不值一提,要产品没产品,要渠道没渠道,还遇人不淑。此种角色在商战中笔画三招两式,不败下阵来才怪。沈家稍好,虽不是心甘情愿,但也委身杜明礼,攀附贝勒爷。

反观周氏集团,虽前期也需依仗左宗棠,后期拜赵白石为大哥,慈禧还认了周莹为干闺女,但基本还属打铁还需自身硬。其建立了完善的人才、渠道、资本生态,形成了涉及纺织、医药、金融、农业、贸易、物流、服务业于一体的综合性大集团。

当然,周莹也有其局限性,没有适时与ISV合作。如果收购一家成衣制造企业,并与国际顶级服装设计师合作,加之泾阳布厂的样布品质,并给慈禧进行高端定制成衣,岂不是品牌价值更高?

但不论如何,周莹仍是百年前的商业奇才,放在今天其商业思想仍不落后。而如今的IT产业,正是那年花开月正圆,谁为周莹,谁又是胡、沈两大集团?

 

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