如果周莹晚生100年，如果周莹投身IT产业，《那年花开月正圆》的剧本将被改写，一部典型的IT企业成长史。想来确实如此，周莹卖布、卖茶、开银号，应用的大多是如今IT企业的运营管理思维、渠道建设体系、生态合作规则，只不过她早生了100年，只不过她应用的更朴素一些罢了。

小聪明人的运气

周莹起家之初，典型一家分销商。虽有重振吴家东院的雄心大志，但经营思路无非是高买低卖。从婆婆手中偷来2000两银子，抵押50亩土地又拼凑了2000两。什么概念？按清末一两纹银折合220元计算，周莹本金大约88万元。而囤积80万斤棉花，每斤65文，约需5.2万两，即1144万元。

由此计算，想来周莹只是预付给棉农5%~7%的订金，而囤积80万斤棉花，则相当于压货垄断了全国某一型号的2000台服务器。2000台服务器？周莹出手即是大手笔，全国总代理的业务体量，但如遇市场波动，或下级渠道欠款，必然血本无归。

当然，周莹的运气不错，三月后棉花价格大涨，从65文，涨到110文。当然，周莹的运气也不太好，遇到霸道总裁沈星移“情意绵绵”地杀价，最终折价1/3，每斤80分成交清仓。

经此一役，周莹除去本金4000两，获利纹银8000两，但其似乎也有两点觉悟：其一，分销商实在没前途，财大气粗者比比皆是，“富二代”沈星移可以轻松拿出6万两搅局，4000两的本金实在不适合在分销市场小打小闹。其二，童老板虽以每斤棉花100文扫货，但纺织成布后，可赚3万两，利润是其数倍。

周莹的生态圈

此后周莹的眼界似乎脱胎换骨，格局也越来越大，开始建立起自己的生态圈。人才短缺，就笼络韩三春、王世均、江福祺、小伍等人，搭建起最初的管理团队，此几个从此也对周莹毕恭毕敬，忠心耿耿。资金短缺，就晓之以理动之以利地忽悠婆婆。兑现给婆婆上期的分红，婆婆看有利可图，遂搬出笨重的箱子，拿出自己压箱底的私房钱入股。

同时，周莹还制定了详细的商业计划书，画屏充饥地整合了西院二老爷家的渠道资源（布店），又装神弄鬼地融资了中院四老爷家的产能资源（织布坊）。由此，周氏集团可提供端到端解决方案，形成了从棉花采购，到纺纱、生产，再到销售的完整产业链，使泾阳土布产品规模化、产业化。

按此情节推进，周莹的第二个竞争对手适时出现。情敌兼竞争对手胡咏梅出手100万两，垄断泾阳的样布生意。土布与洋布相比，质量并不占优势，但好在周莹更具渠道思维，远赴新疆发展土豪大老板图尔丹为合作伙伴。以100年之后的思维，这就是，在别人还紧盯着成熟市场的核心渠道时，周莹已经开始建立3~5级城市的渠道体系。还是那句老话：得渠道者得天下。

关系型企业不可靠

再此之后，周莹入股陕西机器织布局，按当时的说法叫：洋务运动，但现在可称为：自主可控；又与洋人做起生丝生意，当时叫：开眼看世界；现在称为：一带一路；还将吴家产业折合成银股，让下人们自由认购，当时叫：死钱变活钱，现在称为：全员持股。

可以看出，周莹每一步都看得很准，每一步都踩在点上。而胡、沈两大集团，虽也顺应大趋势，但格局有限，仍属于典型的关系型企业。胡咏梅根本不值一提，要产品没产品，要渠道没渠道，还遇人不淑。此种角色在商战中笔画三招两式，不败下阵来才怪。沈家稍好，虽不是心甘情愿，但也委身杜明礼，攀附贝勒爷。

反观周氏集团，虽前期也需依仗左宗棠，后期拜赵白石为大哥，慈禧还认了周莹为干闺女，但基本还属打铁还需自身硬。其建立了完善的人才、渠道、资本生态，形成了涉及纺织、医药、金融、农业、贸易、物流、服务业于一体的综合性大集团。

当然，周莹也有其局限性，没有适时与ISV合作。如果收购一家成衣制造企业，并与国际顶级服装设计师合作，加之泾阳布厂的样布品质，并给慈禧进行高端定制成衣，岂不是品牌价值更高？

但不论如何，周莹仍是百年前的商业奇才，放在今天其商业思想仍不落后。而如今的IT产业，正是那年花开月正圆，谁为周莹，谁又是胡、沈两大集团？