与21世纪初数据中心项目大量上线的市场爆发相比，2010年后市场持续的高复合增长开始由最初的粗放型，转向了基于新技术与绿色节能的集约型。

与此同时，市场热点也在发生着改变。最初，运营商和金融行业带动了增长，国际综合型大厂成为最大受益者；而随后，云计算与企业网市场开始爆发，这一次，市场需求的多样化改变了供应商的竞争格局，综合型大厂的绝对优势开始消弭。

在细分领域技术领先的科技公司开始逐渐获得更多的商业机会。阿尔法特“错位竞争”的发展思路也在这一时期开始形成。

深圳市阿尔法特网络环境有限公司副总经理 韩迪

“我们选择了数据中心微模块这一方向。”韩迪说，2012年的阿尔法特判断，至少在企业网市场，能够快速建设的微模块模式会成为主流；而当时，“国内并没有出现一个能力很强的专业微模块厂商”。韩迪是深圳市阿尔法特网络环境有限公司副总经理。

当然，微模块市场并不是没有强势的国际厂商。基于精密空调、UPS等单产品优势，艾默生（Vertiv）和施耐德电气等国际公司已经推出了成熟的微模块产品。

阿尔法特所谓的错位竞争，所指对象就是它们。

三个“错位”带来过亿营收

国产化是阿尔法特预设的第一个“错位”。2012年，阿尔法特完成了外资股份的剥离，由外资代工厂转变为一家国内高科技企业。

当我们5年后再看这一“错位”判断时，阿尔法特毫无疑问地压对了方向。也是在这一年，韩迪从其时所供职的国际品牌厂商离职，进入了阿尔法特，并入局董事会。这一年，他刚满28岁。

剥离外资股份是韩迪入职后主持参与的第一件工作。在此后的5年间，阿尔法特陆续组建了大客户和渠道销售团队、六个办事处、海外业务以及技术支持等部门。

5年后，公司业绩从代工收入3千万元，变成了产品销售的1.5亿元。期间，阿尔法特经历了小项目起步、大客户聚焦，再到大客户与渠道业务并行的三个典型成长阶段。

第二个错位的出发点，源于外资方转移至阿尔法特的技术基础，包括了精密机械加工等技术储备。韩迪称之为“天然优势”。当时，阿尔法特已经可以生产数据中心冷封闭系统的所有结构件，并可以生产精密空调的室内外机组。这些产品核心的基础上，辅以监控管理系统，一个完整的微模块系统就组建完成了。

阿尔法特将目标市场锁定在企业网，一个云计算背景下的细分市场。在这一市场中，为了让公司与国际大厂的竞争成为可能——阿尔法特选择了第三个错位：定制化。

“微模块能够生存的一个核心优势，在于它能够针对不同客户应用环境，提供定制化的解决方案。”韩迪说。国际品牌需要应对运营商、四大行的集采，包括同级别大型客户的海量需求，标准化程度必须高到一定程度——这为阿尔法特在细分的定制化市场让出了空间。

标准化与定制化是一个相对的概念，这并不难理解。阿尔法特此时努力去平衡的，是研发与生产的标准化，与基于客户应用环境需求的定制化间的关系。

在不长的时间内，至少有三类用户，因微模块的定制化进入了阿尔法特的战略合作大客户名单：一是涉及云计算的企业，如宝德、京东和盘古；二是运营商；三是一些国际化或大型企业，如中兴、烽火、顺丰、华润等公司的相关业务部分。

在第三类合作中，阿尔法特为合作方带去了新的产品线和利润增长点，合作方则将阿尔法特的产品方案，如集装箱数据中心等产品线，带到了全国和海外市场。韩迪介绍说，这种战略合作的范围已经延伸到了知识产权共享的产品研发端。

业务结构再调整

2016年，阿尔法特公司1.5亿元总销售额中的六成来源于这些大客户。按照韩迪理想的业务规划，这个占比需要调整至四成，以在未来进一步提升业务的抗风险能力。也就是说，渠道合作业务扩张，将是阿尔法特下一步的工作重点。

渠道业务的优化至少涉及两个方面，一是产品、二是人力资源。

针对大客户的定制化产品显然无法投入渠道，而过于接近市场中海量产品的标准化，又将减损阿尔法特在细分市场的固有优势。阿尔法特为此采取了一个“中庸”的策略——即针对行业定制。

这些行业需求的厘定，有些源自行业经验、有些则源自采购标准。韩迪表示，目前，政府、教育、小金融和企业，是阿尔法特锁定的主要渠道市场；区域基础设施建设和交通、物流等，则是重点关注的市场。

在一些重要省份的重要行业，阿尔法特选择了渠道授权的方式，如湖南、湖北的教育行业等；在另一些没有发现足够强势行业方案商的省份，阿尔法特则采用项目授权的方式。

“合作一段时间后，就会发现当地最具优势的方案商，我们会再把它发展为前一种授权模式。”韩迪说。

有趣的是，阿尔法特在海外市场同样采用了两种合作方式。一是单独授权一家当地公司拓展所在国家业务，如在巴西和新加坡；而在市场潜力较大的国家，阿尔法特则以与当地集成商合资的形式拓展，如印尼和尼泊尔等国家。

当然，这些海外业务对于今天的阿尔法特远不是贡献利润的地方。韩迪认为，在完成公司上市之前，海外业务将作为战略准备存在于公司的业务格局中。