前些天，在东软25周年庆典的时候，造访东软总部。在那美丽整洁而别具风情的园区里，我试图去读懂东软，读懂这样一个中国IT服务领域的领先企业。

       与此同时，作为一个近年来重点关注国内方案商业务升级和转型的人，我更想搞清楚的是，东软过去25年走的到底是一条什么样的发展道路，又能够给处于转型期的国内方案商群体以什么启示。

       短短一天多的采访，显然无法对个问题给出完整的答案，只能尽力解析。
 

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁。
 

活得长是因为怕死

       或许是因为是25年庆的原因，很多人都问东软为什么能够走过25年而没有倒下。东软集团董事长兼首席执行官刘积仁的答案是“怕死”。他说，正是因为怕死，所以有危机感；因此，东软在每个面临转型的时期，都是在日子还好过的时候就开始寻找新的发展方向。

       这跟前些年流行的“唯有惶者才能生存”的哲理基本同理。华为CEO任正非也多次提出“冬天就要来了”，“华为离死亡很近”之类的观点，目的就是增强危机感，避免被快速变革的时代抛弃。

       其实，与“活得长”相比，我更关心如何“过得好”。从IT方案商群体来看，能够走过20多年历程的公司有很大一批，但真正发展壮大的公司却为数不多。以当年金融行业的“两联两天”为例，如今只有神州信息（当年的联想集成）成为顶级方案商，南天还算金融行业方案商的领先者，而中联、长天虽然仍活跃在金融IT市场上，但都退出了一线方案商的行列，并最终被收购。

       而东软经过25年的发展，则成为了国内的顶级方案商。

       刘积仁说，东软每隔几年都要换一个活法。最初，东软将自己定位于软件开发，但当时软件的价值在国内得不到认可，于是就只好卖到国外去，并且转型成为集成商——帮客户做硬件集成，而软件附送。后来，东软又做起了软件外包，目的是了解IT如何与业务相结合。如今，外包成果都变成了行业解决方案，为东软积累了一大批知识资产。

       这个说法多少有些事后诸葛的意味，当初做选择时未必有这么清晰的逻辑；但至少反映了一个事实：东软一直在未雨绸缪——做一件事情的时候，就在想着能够为将来积累点什么。这些积累为之后的业务转型奠定了基础。东软在医疗、汽车等行业领域的业务深入程度，远超过了其他方案商，可以说，东软在业务转型方面的步伐迈得最快。

       东软的另外一个重要成功之处是，远离北京、上海、深圳、成都、西安等科技产业发达的地区，却能够成为全国性的顶级方案商。

       比如在政府行业，我们理所当然地认为，东软的优势应该是在东北地区。但负责政府事业本部的东软集团高级副总裁徐洪利在接受《商业伙伴》记者采访时却说东软在南方的政府市场做得更好，因为南方的政府客户更理性，更认可软件的价值，更好打交道。

       这个回答从一个侧面表明，东软成功地走出了“偏居”的东北，并且经受住了市场的检验。这在如今整个东北经济面临困境的时刻，显得尤为难得和可贵。
 

东软沈阳总部园区。
 

变成客户的合作伙伴

        近年来，东软的业务转型非常明确——远离技术本身，延伸到客户的业务、客户的服务层面。用东软自己的说法就是：“从创造技术到创造价值转变，通过软件技术和服务为客户创造新的业务模式，与客户的业务、组织、资本充分融合，从出售IT技术转变到与客户一起分享价值创造的结果，从一家IT公司转变为一家IT Enable公司”。

       刘积仁说，大家之前没有想到软件会发挥这么大作用，如今软件已经变成产业变革的工具，未来还会有我们想象不到的更大的变化。因此，东软的策略是往行业里深入，甚至亲自进入到医疗、教育、汽车业务领域，开医院、建大学、造汽车。

       在很多人看来，这种多元化已经超出了IT的边界，但刘积仁认为，东软的多元化仍然是以软件为核心的，而不是没有边界的多元化，理由是软件在这些行业都发挥了重要作用。他还屡次提到“未来软件也会变成股权”，即东软用软件去入股传统行业，因为软件起到了业务支撑作用的核心作用。

       或许用智慧城市能够更好地说明东软与其他方案商在战略选择上的不同。

       国内大方案商中大约有80%涉足了智慧城市业务，其中大多数又将自己定位于智慧城市顶层设计或智慧城市平台提供商。这些方案商，也包括一些国内厂商，都希望由自己来为地方政府搭建系统平台，并以平台为基础建设生态系统，来进行应用开发。

       而东软不同。徐洪利说，过去的智慧城市集中在数据中心和云平台方面，而智慧城市的未来应该是软件和应用。因此，东软的智慧城市战略中并不包括IaaS，而是集中在SaaS层面，并聚焦于几个专项应用领域。

       徐洪利说，伴随着政府职能从管理向服务的转变，智慧城市的系统设计，也在从过去的以政府经办人为中心，转向以方便服务对象为核心。因此，东软的政府行业解决方案，都在朝着末端走，即着眼于政府所服务的企业、组织和个人。

       这也是东软经常讲到的战略定位：B2B2C，最后那个C才是东软最看重的，因为是客户的客户。由此，东软也彻底成为客户的合作伙伴。

把东软变成孵化平台

       沿着“以软件为核心的多元化”这一思路，东软近年来做了大量产业布局。2014年12月，东软医疗、东软熙康获得国内在医疗设备、健康管理领域的最大单笔融资；2015年7月，东软与阿尔派共同投资成立东软睿驰，致力于新能源汽车、辅助驾驶和车联网等领域的创新和研发。此外，东软望海、东软慧聚、东软睿道等也开始在各自专注的领域进行新商业模式的探索。在东软内部，也有类似大象就医、图表秀、小牛助驾、爱驾驶这样的创新创业项目。

       对于未来十年的发展战略，东软是这样给自己定位的：将以IT为核心向多元化业务融合发展，持续保持在软件服务领域的行业地位，致力于成为医疗健康服务与大数据的领导者，成为全球汽车信息系统的优秀服务商，成为全球优秀的数字化医疗设备供应商，成为新教育模式的开拓者。

       总结一下东软的新业务运作模式就是，业务拆分+资本运作。当一项新业务有点儿模样之后，就会单独成立公司，并且进行融资，以快速做大。而东软自身将成为创业的平台公司，成为由核心资源平台和创业群组成的公司，为创业者创造低风险的创业生态。

       这个模式跟神州数码的思路有类似之处。神州数码董事长郭为就将其香港上市公司变身成控股公司，而把IT服务和分销业务独立分拆上市，智慧城市和供应链业务则还在继续培育。所不同的是，神州数码的业务还集中在IT领域，而东软则进入到了医疗和汽车等行业。

       谈到为什么要分拆之后投入资本市场时，刘积仁表示这主要是出于员工激励的需要。“虽然钱不是员工唯一的追求，但员工的辛苦工作需要有成就感做激励；在东软这个平台成功的同时，我们不能让员工失望”。

       刘积仁说，东软已经有近2万名员工，激励措施要变得更精准、更个性化；因此，医疗、健康和汽车等新业务都采取单独激励的政策，未来希望它们能够单独上市。

结语

       以上对东软的发展战略做了一个的总结分析，但并非为东软唱赞歌。今天的东软，发展得比同期的企业好，但还没有成为伟大的公司。东软的人均产值和整体市值还不高，一直期望的国际化之路更是才刚刚开始。

       在一片赞誉之声中，刘积仁也冷静地说，“我们没那么大，没那么有野心，我们只是对未来的发展充满了好奇，想在此基础上活得更好、更久一点儿”。

       东软的未来值得我们继续关注。再过三到五年，当新业务布局能够开花结果的时候，东软或将实现一个更大的跨越。