作为一名跟踪华为企业业务多年的记者，经常有人问我，这家公司成功的本质何在？其实，也无精妙之处，只是华为能老老实实地做好自己的本职工作。但如果非要总结，三个字足以概括——稳、准、狠。

稳：能力是稳定的基础

       所谓稳，包括两层含义：一方面华为渠道政策主线始终保持不变，在执行“被集成”基本策略过程中，没有出现左右摇摆；另一方面，华为在追求建立稳定的合作伙伴生态圈。

       五年来，华为企业业务基本渠道政策保持稳定，只是根据每年的实际情况进行微调。2016年其核心战略为，巩固联合创新生态圈、智慧城市生态圈、云计算生态圈、分销生态圈。

       华为为什么要建“圈子”？这是大势所趋。在细分行业市场，合作伙伴具有厂商不可替代，甚至不可企及的能力。即使对于能力尚有欠缺的合作伙伴，IT厂商也愿意投入更多资源加以培养。毕竟，当今的商业环境，不再是厂商间的单打独斗，而是生态体系间的竞争。

       而如何建立稳定的“圈子”？赚钱是硬道理，但利益输送总是脆弱的，与华为合作的伙伴，大多已度过了解决生存问题的初级阶段，成长比生存更重要，他们更看中上游企业的能力输送。

       基于以上基本判断，华为的策略是，不片面追求合作伙伴数量，不片面以商业利益为合作的唯一纽带，其更关注合作伙伴的能力成长。因此，在2016华为中国合作伙伴大会上，华为企业BG中国区总裁蔡英华在最好的演讲时段，一再强调合作伙伴能力提升，我们看到了华为成立华为中国合作伙伴大学，也看见了一系列向能力培养倾斜的激励政策、返点政策。
 

       华为企业BG中国区总裁蔡英华
 

       的确，华为在培养一批能站着赚钱的合作伙伴，站起来才能看见远方的田野。低头只顾着盘算如何拿到1%返点的渠道，很难完成转型，成为得过且过的渠道。

准：没有调研就没有发言权

       由此可见，“稳”是华为成功的基础，但要实现发展，就必须“准”。所谓“准”，可以理解为“准确”和“精准”。华为对自身所处的位置，以及市场环境始终有相对准确的判断；其又能相对精准地把握不同发展阶段、不同时间阶段合作伙伴微妙的心理变化。初入企业业务市场，即提出“聚焦”和“被集成”战略，初入企业云市场，即提出“上不碰应用、下不碰数据”。同时，在渠道规模快速膨胀的同时，精准的判断资源投入方向，着力培养合作伙伴能力。

       在我看来，华为之所以能始终有此准确的判断，源于其企业文化。举两个例子。你知道华为常务董事会，对新任企业BG中国区总裁蔡英华的第一项KPI考核是什么吗？多听少说，不要急于发表意见。半年内，面对面听取5%合作伙伴的“吐槽”。这相当于每天见1.5家合作伙伴，而且必须包括总经销商、一级经销商、分销金银牌、行业金银牌等各种业务形态。而实际情况是，半年之后，蔡英华不仅在数量达标，而且与所有总经销商、核心ISV、行业金牌至少交流过5次以上。“对渠道和企业业务的了解，这是一个将书读厚再读薄的过程。”蔡英华在接受记者采访时表示。

       第二个例子，你知道华为企业BG管理层，每年压力最大的是什么吗？不是销售数字，而是“渠道满意度调查”。其实，蔡英华第一次感受到华为对合作伙伴的重视，也正是通过“渠道满意度调查”。

       IT厂商每年都会进行“渠道满意度调查”，华为自然不例外。但多数人不知道，对于调查结果的最终审核，不在中国区，甚至也不在企业BG。华为每年对合作伙伴反馈的建议，进行闭环管理，并由公司常务董事会直接“Review”，逐一听取相关问题汇报，明确解决措施，限期整改，力求对渠道满意度进行量化。

       有此企业文化，才能保证华为的每次决策不出现重大偏差。有合作伙伴“吐槽”华为冲的太靠前，2016年华为就将负责行业市场的“客户经理”从一线拉下来，重新定位为“行业代表”；合作伙伴抱怨供货周期太长，2016年华为就优化商务流程，将供货周期从20天缩短到10天；合作伙伴提出，现在大项目越来越多，华为就与各大金融机构合作，将融资授信总金额提升35%，而且推广直接面向二级渠道融资授信；为维护分销渠道秩序，保证分销商利益，华为提出分销大区制；为给中产阶级方案商，留出更大空间，华为提出“行业拉通”，并将NA客户数量从2015年的2000多家缩减为1000家左右，同时提出将合作伙伴自主报价、自主交付的项目比例均提升到75%。

       这都是在与合作伙伴进行深入交流后，在进行“渠道满意度调查”后做出的决策。也只有如此严格的管理流程，才能使问题越来越少，而不是问题年年累积，年年都不能解决。

狠：一掷千金的背后

       当然，只有因为看的“准”，华为才能有魄力大手笔的投入。所谓“狠”，不必细说，华为出手即是狠招。每年一掷千金举办渠道大比武；一掷千金推动与ISV的联合创新；一掷千金创办华为中国合作伙伴大学。

       很多资源投放看似没有道理，但确实收到奇效。以联合创新为例，此前并不是华为第一家提出与ISV深度合作，但大多流于口号和形式。而华为坚决的投入，有效地聚集了ISV资源，甚至已经形成了排他性的合作。

       2015年，华为企业业务中国区面向合作伙伴的各类激励基金增加了47%，甚至高于其业绩增长速度（38%），其中，用于提升合作伙伴能力的激励基金更是增长了300%。2016年，华为将加大力度开展与合作伙伴的联合营销，联合营销基金投入提升40%。华为的激励返点，也将更倾斜于贡献多的合作伙伴，倾向于肯于在能力提升进行投入的合作伙伴，两项返点均达数千万元。

华为成功并无精妙之处

       2016华为中国合作伙伴大会结束已半月有余，但现在回想最新发布的渠道政策，其实颇为简单，两页A4纸足以表述清楚。

       现在回看，华为的成功其实并没有什么精妙之处，只是很实在地遵守了渠道基本法则，按规律办事，按合作伙伴的发展诉求办事。如果说华为有何过人之处，只是多数企业很难有华为的执行力，很难做到如他般的“稳、准、狠”。这也许才是这家公司成功的本质。